重要なのはアトラクションの選択と集中ではなく、ひとつひとつが組み合わさって価値を生み出す相乗効果なのです。

短期的な収益計画を追うよりも、顧客満足度を高めることで中長期の成長を狙うのが当社の特徴です。

東京ディズニーランドは縮小する国内市場の中で右肩上がりの成長を実現してきました。なぜそれが可能になったのか。結論から言うと、リピーター数の増加です。

単に施設やショーに多額の投資をすればよいというわけではありません。新しいアトラクションを矢継ぎ早に入れるのは財務、資金の面からも限界があります。時間の経過とともにゲストのニーズは変わり、運営する私たちのスキル、ノウハウも高まっていきます。市場が成熟した内需産業では、既存のアトラクションに絶えず磨きをかけることこそ重要なのです。

東京ディズニーランドの普遍的な価値とは何かと問われれば、３世代のファミリー層で楽しめるということに尽きます。世代を超えて楽しむには共通の価値が欠かせません。ですから、誰もが幼いころから親しんでいるオールド・ディズニーの基雛コンテンツは、テーマパークを形成するうえで欠かせないのです。

どこまで自社の製品やサービスのリピーターを確保していくか。ここが縮小する内需で企業が勝ち抜くポイントです。

オリエンタルランドではここ３年間で年２５０億円前後の設備投資を続けているにもかかわらず、フリーキャッシュフローは３年間で計１８６４億円と、当初の目標より５００億円以上積み上がる見通しです。こういった設備投資が可能なのは、最適な事業ポートフォリオを組むことでリピーターが増えているためです。

東京ディズニーランドの歴史の中では、廃止・縮小したアトラクションも少なくありません。それぞれのアトラクションを個別の事業に見立てれば、危ないと思った時に撤退する勇気も必要です。

東京ディズニーランドと東京ディズニーシー合わせると、１００万平方メートルの広さがあります。これは、８～９時間の滞在で、それぞれ３分の２ほどを回れる大きさです。逆に言うと、一度の滞在で回りきれない広さにしていることで、実は「もう一度訪れてみたい」という期待感につなげているんです。

ファミリー層に非日常を味わっていただくテーマパークには、少しでも淋しさや郷愁を感じさせるものは置いてはダメです。

足して二で割る案は最悪になる。

日本人の関心は、本当にモノから心へと変わってきました。これをどう、お客様が満足していただけることに結び付けられるかが大きい。

経営管理の手法やノウハウは、当社が東京ディズニーランド開園以来、３０年かけて独自に編み出してきました。米国と日本では市場や顧客の特性が異なるため、米国のデイズニー流をそのまま日本で受け入れても通用しません。

ディズニーシーのコンセプトづくりをしたとき、日本人と米国人のちょっとした感覚の違いを埋めるために、私たちはディズニーと相当の議論を尽くしました。この過程はオリエンタルランドとディズニーにとって必要なものだったと思っています。議論の中でディズニーと信頼関係が生まれ、これまでの主従関係から対等なフィフティー・フィフティーの関係が築けましたから。何より、オリエンタルランドの人材が自前でクリエーティブなプランをまとめる力が付いたことが大きかったですね。

若いときの失敗の経験は、心の糧になる。失敗を恐れないで火中の栗を拾い、率先して解決することにチャレンジして欲しい。

東京ディズニーランドの３０周年となる２０１４年３月期は、おかげさまで３０００万人を超えるゲストが来園される見込みです。ただ、アニバーサリーイヤーの翌年は反動が出るもの。３０００万人というゲスト数に慢心して、これを基に事業計画を描いては過大投資になりかねません。

開業当初、年間来園者１０００万人の目標を掲げた時は、「何を大げさな」「机上の空論だ」と陰口をたたかれたこともありましたが、１９８５年３月期に目標を上回る１００１万人を達成、東京ディズニーランドと東京ディズニーシーの２パーク体制になった２００２年３月期には２２００万人余、東京ディズニーランドの３０周年に当たる２０１４年３月期には３０００万人の大台を超える見込みです。おかげさまで開業以来、右肩上がりで成長を続けています。

ゲストが体験したアトラクションの数にかかわらず、「非常に満足」だった絶対数が１日で４つくらいあると再来園意向は９０％前後まで高まることが分かっています。たとえ「満足」していても、最上位の「非常に満足」でなければ再来園意向の底上げにはつながらない。そこで、リピーターを育むためにアトラクションごとに魅力を高めていくように、具体的な経営戦略を立て現場のオペレーションに落とし込んでいくのです。

伸びる人材とは、やはりトラブルを率先して自分が解決しようという意識を持っている人ですね。こういったトラブルから逃げてはいけない。

大勢のゲストに親しまれたエレクトリカルパレードも、導入から５～６年経過すると、「もっと顧客満足度を高めるにはどうすべきか」「コンテンツそのものを抜本的に見直す時期に差し掛かっているのではないか」という議論が自然にわき起こってきました。現状に満足せず、コンテンツの中身を常に見直していく。そんな東京ディズニーランドのカルチャーが最もよく表れたケースだと言えるでしょう。

人生は浮き沈みがあるけれども、沈んだときにどうするかが重要だ。体力、あるいは精神力、そういった逆境を乗り切る力を持って欲しい。