加賀見俊夫の名言

日本人の関心は、本当にモノから心へと変わってきました。これをどう、お客様が満足していただけることに結び付けられるかが大きい。

「オンリーワンを目指せ」。私が社内でよく使う言葉だ。

できるだけ若い人にやらせてみて、その結果、彼らがどう判断をするかが大事だと思うのです。私が若い人たちに求めたいのは、上司から言われた仕事の中で判断を必要とする業務があった場合、「どうしますか？」ではなく、「私はこうしたいと思うのですが、これでよいですね」という意見なのです。

経営管理の手法やノウハウは、当社が東京ディズニーランド開園以来、３０年かけて独自に編み出してきました。米国と日本では市場や顧客の特性が異なるため、米国のデイズニー流をそのまま日本で受け入れても通用しません。

人生は浮き沈みがあるけれども、沈んだときにどうするかが重要だ。体力、あるいは精神力、そういった逆境を乗り切る力を持って欲しい。

課題を乗り越えるために必要なのは、「もう、やるしかない」という想いではないでしょうか。そのビジネスにどれだけ心を打ち込めるかです。

東京ディズニーランドは縮小する国内市場の中で右肩上がりの成長を実現してきました。なぜそれが可能になったのか。結論から言うと、リピーター数の増加です。

東京ディズニーランドと東京ディズニーシー合わせると、１００万平方メートルの広さがあります。これは、８～９時間の滞在で、それぞれ３分の２ほどを回れる大きさです。逆に言うと、一度の滞在で回りきれない広さにしていることで、実は「もう一度訪れてみたい」という期待感につなげているんです。

重要なのはアトラクションの選択と集中ではなく、ひとつひとつが組み合わさって価値を生み出す相乗効果なのです。

過去の経験に基づく価値観から未来を見つめる価値観へ意識を変えないと成長はできない。

政府の意識調査では、1983年を境に物の充足から心の充足に国民の欲求が変わった。安らぎや楽しさや心の満足を求めるニーズに東京ディズニーランドが応えた。

資金は血液と同じだ。滞ると人が病気になるように会社も傾く。

必要なことは、常に進化していかなければならないということです。当社のビジネスは人に喜び・安らぎを与えるものです。ホッとする瞬間を与えることが基本にあります。常に道を制しながら新しいものをどう取り入れていくかです。

我々のビジネスの中心は、人に喜び・安らぎを与え、ホッとする瞬間を提供することが基本にあります。我々は常に進化しなければなりませんが、この基本原則を崩してしまってはいけませんし、それに反するビジネスをしていては、少なくとも舞浜から伸びていくことはできないと思っています。

自分の意見通りにいかない場合もありますが、それでも決して腐らないで、次のチャレンジをどうするか。企業にとって進化が止まったら終わりです。失敗してもいいから挑戦して進化し続けること。これがとても大切。

交渉のとき、まずは正面からぶつかっていきます。堂々と相手と議論し、ぶつかっていくわけですが、その分、オフタイムにどう接するかがポイントになります。私の場合は、よくゴルフをやりました。すると、その日の夕飯時には和やかになりますし、次の日の交渉も気持ちが楽になりましたね。

若い人の失敗で会社が傾くようなことはありません。ですから、私はよく「失敗しろ」と言っているのです。係長クラスの社員には「思い切ってやりなさい。そのかわり失敗していいよ」と。「君たちが部長になって失敗すると、多少利益が減るかもわからない。役員になって失敗すると、会社は潰れてしまう」と。

人気のアトラクションでもゲストの全員が高い顧客満足度をつけるわけではありません。ゲストによって、心が満たされるアトラクションは異なるんです。

人と人がフェース・トゥー・フェースで接するテーマパークのようなビジネスでは、キャストの機転がゲストの感動を呼び、時に失望につながりかねないのです。

物質面での豊かさが、ある程度の飽和点やレベルに達したときに初めて「次は心の豊かさを求めたい」といったニーズが芽生えて当社のようなビジネスが出てくる。

やはり経営判断の要素は数字だと思います。その際、基礎的な知識があるのとないのとでは全く違います。そう感じた私は「どうせやるなら」という想いで商業簿記を終えた後、工業簿記の資格も取りました。

３年ごと、いや５年ごとでもいい。再び来ていただいた時に、新しい価値を提供できるかが勝負です。

どこまで自社の製品やサービスのリピーターを確保していくか。ここが縮小する内需で企業が勝ち抜くポイントです。

ゲストの笑顔を見ると心が弾む。パークの空気を肌で感じることができるのは、この仕事の醍醐味だ。

発想を変えれば不可能は可能になる。

もともと私は出世にこだわっていませんでしたので、同期に比べて出世するのも遅かったのですが、歯がゆさなどを感じることはありませんでした。むしろ、自分がやるべきことが決まったら、その原理原則を理解しようと、とことん突きつめました。ですから、オリエンタルランドに出向しても腐っている暇はなく、その時々の仕事に関わる資格の勉強をして、結果的には７～８個の資格を取得しました。

川崎さんを信用し、高橋さんが私を信用してくれました。ですから、私は２人の意思をつないでいかなければなりません。いくら経営がバトンタッチされても、意思がつながっていかないとおかしくなってしまいますからね。

自分の趣味をどう仕事に生かすかということも大事ではないかと思います。どんなに小さな趣味でもいいと思うのです。やはり仕事人間になってしまっては困りますからね。その点、私の趣味は旅行です。自然が好きなので、国内では京都に最もよく足を運んでいます。

ゲストが体験したアトラクションの数にかかわらず、「非常に満足」だった絶対数が１日で４つくらいあると再来園意向は９０％前後まで高まることが分かっています。たとえ「満足」していても、最上位の「非常に満足」でなければ再来園意向の底上げにはつながらない。そこで、リピーターを育むためにアトラクションごとに魅力を高めていくように、具体的な経営戦略を立て現場のオペレーションに落とし込んでいくのです。

単に施設やショーに多額の投資をすればよいというわけではありません。新しいアトラクションを矢継ぎ早に入れるのは財務、資金の面からも限界があります。時間の経過とともにゲストのニーズは変わり、運営する私たちのスキル、ノウハウも高まっていきます。市場が成熟した内需産業では、既存のアトラクションに絶えず磨きをかけることこそ重要なのです。

ファミリー層に非日常を味わっていただくテーマパークには、少しでも淋しさや郷愁を感じさせるものは置いてはダメです。

私自身、こだわる性格でしたので、担当した仕事を１００％、あるいは１２０％理解するためにも基本的なビジネスの仕組みを理解しないと納得しないというところがありました。ですから、入社して経理部に配属された私はとにかく経理の基礎を徹底的に叩き込もうと思いました。

私は同期の中でも役員になるのが一番遅かったんです。でも、いずれ追い付くだろうと思っていました。とにかく自分の仕事をしっかりやっていればいいんだと。

私も意地っ張りなんですね。そこで白旗を上げたら決してダメだと。ですから、絶対最後まで頑張ろうと心に決めていました。

私は議論する際、１００％とは言い難いですが、９０％以上は理論武装するようにしています。

通年で顧客満足度を高められれば、おのずと収益は後から付いてくる。そこで季節や暦を取り入れたイベントに力を入れてきました。

若いときの失敗の経験は、心の糧になる。失敗を恐れないで火中の栗を拾い、率先して解決することにチャレンジして欲しい。

今の若い人たちに伝えたいことの１つは「チャレンジする気持ちを持って欲しい」ということです。言われたことを着実にこなすだけではなく、上司からの指示に対して新しいアイデアや変化をつけるといった提案ができるかどうかが大事です。

東京ディズニーランドの歴史の中では、廃止・縮小したアトラクションも少なくありません。それぞれのアトラクションを個別の事業に見立てれば、危ないと思った時に撤退する勇気も必要です。

東京ディズニーランドの普遍的な価値とは何かと問われれば、３世代のファミリー層で楽しめるということに尽きます。世代を超えて楽しむには共通の価値が欠かせません。ですから、誰もが幼いころから親しんでいるオールド・ディズニーの基雛コンテンツは、テーマパークを形成するうえで欠かせないのです。

オリエンタルランドではここ３年間で年２５０億円前後の設備投資を続けているにもかかわらず、フリーキャッシュフローは３年間で計１８６４億円と、当初の目標より５００億円以上積み上がる見通しです。こういった設備投資が可能なのは、最適な事業ポートフォリオを組むことでリピーターが増えているためです。

東京ディズニーランドの３０周年となる２０１４年３月期は、おかげさまで３０００万人を超えるゲストが来園される見込みです。ただ、アニバーサリーイヤーの翌年は反動が出るもの。３０００万人というゲスト数に慢心して、これを基に事業計画を描いては過大投資になりかねません。

大勢のゲストに親しまれたエレクトリカルパレードも、導入から５～６年経過すると、「もっと顧客満足度を高めるにはどうすべきか」「コンテンツそのものを抜本的に見直す時期に差し掛かっているのではないか」という議論が自然にわき起こってきました。現状に満足せず、コンテンツの中身を常に見直していく。そんな東京ディズニーランドのカルチャーが最もよく表れたケースだと言えるでしょう。

準社員がディズニーの基本理念を共有すれば、中長期にわたって活躍しますし、結果として顧客満足度や企業価値の底上げに結びつきます。

もし東京ディズニーランドのオープンが５年遅かったら、トップバッターを走れなかったでしょう。やはり、２番手、３番手になったらイメージが違います。その意味では、ラッキーでしたね。

満足度を高めるには、ゲストが不満や不快、不便に思う要因をひとつひとつ取り除くことも重要です。代表例が混雑や夏場の暑さへの対策でしょう。

成熟社会の中では、企業が需要を掘り起こしていくことが欠かせません。

顧客満足度を高めるには、まず従業員満足度を向上させることが不可欠。

短期的な収益計画を追うよりも、顧客満足度を高めることで中長期の成長を狙うのが当社の特徴です。

伸びる人材とは、やはりトラブルを率先して自分が解決しようという意識を持っている人ですね。こういったトラブルから逃げてはいけない。

私たちは挑戦と冒険をモットーにしてきた。

高橋な方でしたが、その本質にはすごいハートがありました。もちろん、仕事でガンガン怒るときもありましたが、基本的には優しい人。ですから相手から信用されると、自分ものめり込んでいく人でした。それでいて決してエリート面しない。漁業交渉で何度か高橋さんについて行ったことがあるのですが、高橋さんは漁師の人と交渉するとき、学校の話は一切しませんでした。そうやって相手の懐に入っていったのです。

当社は顧客満足度を高めるために、綿密な定量分析と経験に基づく定性評価の２本柱でとらえています。定量分析の代表例として、東京ディズニーランドでは年１０万件にも及ぶゲストとの対面調査を行っています。ゲートで調査員がゲスト一人一人にヒアリングしたり、インターネットで受け付けたり、調査結果は経営戦略を練るための源泉になります。たかが調査と侮ってはいけません。調査を続けているうちに、戦略の根幹をなす興味深い傾向が読み取れるようになってきました。一例として、顧客満足度がゲストの体験したアトラクションの数に必ずしも比例しないという事実です。

顧客満足度はゲストが体験したアトラクションの数に必ずしも比例しません。アトラクションごとに「非常に満足」から「非常に不満」まで５段階で評価した場合、「非常に満足」の絶対数こそカギになります。満足度を学校のテストに例えれば、一定の「合格点」を超えればいいのではなく、「満点」でなければなりません。しかも、アトラクションの人気と顧客満足度は必ずしも比例しません。

開業当初、年間来園者１０００万人の目標を掲げた時は、「何を大げさな」「机上の空論だ」と陰口をたたかれたこともありましたが、１９８５年３月期に目標を上回る１００１万人を達成、東京ディズニーランドと東京ディズニーシーの２パーク体制になった２００２年３月期には２２００万人余、東京ディズニーランドの３０周年に当たる２０１４年３月期には３０００万人の大台を超える見込みです。おかげさまで開業以来、右肩上がりで成長を続けています。

ディズニーシーのコンセプトづくりをしたとき、日本人と米国人のちょっとした感覚の違いを埋めるために、私たちはディズニーと相当の議論を尽くしました。この過程はオリエンタルランドとディズニーにとって必要なものだったと思っています。議論の中でディズニーと信頼関係が生まれ、これまでの主従関係から対等なフィフティー・フィフティーの関係が築けましたから。何より、オリエンタルランドの人材が自前でクリエーティブなプランをまとめる力が付いたことが大きかったですね。

年間３０００万人規模のゲストが来園する中では、賛辞だけではなく、いわゆるクレームに相当するご意見も年１万件ほど頂きます。このうちキャストの対応などに関する意見が約半分です。これを十分と見るか、むしろ少ないと見るかは人それぞれかもしれませんが、この意見の裏に、直接ご意見を申されなくても、同じ思いをされている方が数多くいると私は考えています。

「東京ディズニーランドや東京ディズニーシーの顧客満足度が高いのは、従業員のマニュアルがしっかりしているからだ」。そんなイメージを持たれる方がいらっしやるかもしれませんが、実際は違います。もちろんディズニーの理念や、現場で守るべき４原則の「ＳＣＳＥ」はきちんと教育しています。その上で、「あなたの家族や友達を連れてきたとしたら、どんなサービスをしてあげたいと思いますか」という視点で働くよう求めています。またそういった働き方を実現させるために、準社員といえども、現場の一人ひとりに正社員とほぼ同じような権限を与えています。

当社の従業員満足度が高い背景には、モチベーションだけではなく、キャストがお互いに協力して学び合いながら、顧客満足度の向上に取り組むような工夫を取り入れていることも大きいと思います。例えば、「ユニバーシティ・リーダー」の存在です。現場のキャストからお手本となる人材を毎年１５人程度選抜して１年の任期で、他のキャストの各種研修で先生役を務めてもらいます。正社員だけが教え込むのではなく、現場のキャストが自分たちで考えることがサービスの向上につながっていきます。

アンケートの中でも１日で数十件くらい寄せられるゲストの自由記述欄はとくに意識しています。例えば、「すごい人なので、待ち時間が寒くてつらかった。でも、ダッフィーに会えて感動した」というメッセージが寄せられたとします。ここで注目すべきは後半の「感動した」ではなく、前半の待ち時間であり、寒さ対策です。施設の投資計画に反映するほか、部門ごとに各キャストから改善提案を出してもらうなど、すぐに対応します。