松井道夫の名言

ビジネスというのは新しい需要を創ることです。いまある需要に対して何かをやるのは、たいしたビジネスではないんです。

他人と同じことをやっても成功しないし、だからと言って意表を突いたことをやってもベースがしっかりしてなければ駄目。

プロであればあるほど、「相場はこう動きます」なんて言わない。「絶対」がないことをよく知っているからです。

そもそも経営とは会社の進む方向と、時代の潮流とのギャップを埋める作業だと思います。その上で社長の仕事は、社長室で座禅を組んで考えることです。つまり、世の中がどういうふうに変わるのか、何が本質なのか、とことん考え抜くことです。本当はいくら考えたって真実はわからないんです。でも、考えなくちゃいけない。社長が考えて世の中の流れを判断して、それを前提にビジネスをやるんです。

どう変わるのか、答えは誰も教えてくれません。しかし、シグナルはあります。自分の頭でしっかり考えて、それを信じて決断することです。少なくとも、この路線で行けば将来必ずこうなる、という時代ではないことだけは、認識している必要があります。

顧客第一主義という言葉があります。じつは、これは顧客を「集団」としてとらえた企業中心の考え方です。これでビジネスをやっていてはだめです。顧客一人一人を中心に置くことが重要なんです。お客さんは我々にお金を払ってくれる側。我々はお金をいただく側。そういう立場ですよ。我々商人というのは、選ばれるか選ばれないかという存在にすぎない。

私はこんなに努力しています。一生懸命働いています。というのは本人の勝手な思い込みです。肝心なのは働いた結果として、どれだけ商売ができたのかということです。

死後、評価される画家が多いように、成功した経営者の多くは、当初、周囲の理解を得られなかった。理屈で解釈できる経営に成功はない。論理で割り切れないところにチャンスがある。

「損して得取れ」というのは、非常に含蓄に富んだ言葉だと思う。お客から支持されなければ、商売は成り立たない。お客に来てもらうには、こちらが損をしてでも、お客に喜んでもらわなければならない。これは商売の原点だ。

人間の根元的な部分に反することは、通用しない。

最初からあきらめていては、何も始まらないのだ。

１０人中９人がうなずくことは、たいてい間違っている。

当たり前の話ですが、利益を増やすのが会社の目的です。そして利益を一番大きくするには、時代に合ったことをやることだと考えています。

「たわ言」から、すべてが始まるんです。それをあえて唱えて、その実現に向けて悩み苦しむことが本来のビジネスなんです。

会社の文化というのは、やはり経営者がつくるものです。経営者次第で会社は浮かびもすれば沈みもする。

社長にとって一番大事なのは思い込みなんです。思い込みがなかったら何も行動できないのです。

誰も彼も、なぜこうも「できない理由」を一所懸命に探し、それを自分に言い聞かせているのか？それで一体どうなるというのだろうか？

できる人かどうかの必要条件は、自由に意見を言えるかどうかである。議論を戦わせることができるか否かに尽きる。

一番大事なのはアナログの感性。美しいな、良いなという気持ちに対して人はお金を払うことになる。

一番大切なのは「個」だ。主体的な「個」である。感性や美意識をベースにして仕事をしなくてはいけない。主体的に生きる人間だけが社会からスポイルされない。従属した「個」に明日はない。

押せばいいのか、引けばいいのか、という判断には、その時点では確信が持てない。重要な案件ほど先にならなければ、結果が見えてこないものだ。わからないからこそ、リーダーの思い込みしかないと、私は考えている。

だれが解いても同じ答えが出る、数学などとは違い、ある状況のもとで、会社や人間がとるべき行動は、ひとつではない。いくら正しい論理を繰り広げてみても、視点を変えれば別の答えが導き出せる。

私の好きな言葉は「坐忘」です。これは大学の先輩でもあり日本生命の社長・会長をされた故・伊藤助成さんから教えてもらった禅の言葉です。新しいものを取り入れる為には、まずは古いものを捨てるしかないと。捨てた余白に新しいものがどんどん入ってくる。シュンペーターが唱えた「創造的破壊」と同じです。

手数料がいくら安くたって、しょっちゅうシステムトラブルを起こし、電話をかけてもつながらない。そんな状態が続いたら顧客だってバカじゃないから本当に大切なのは何か、気づきますよ。みんな複数の証券会社に口座を持っているんだから。各社の対応の差が明確に分かります。

潰れずにここまで来られた理由は「引き算の決断」をしてきたからです。私は今まで加える決断をたくさんしましたが、これはことごとく失敗しました。ところが既存のものを排除する決断、引き算の決断、これが当たりました。

社長に求められる一番大事なものは時代観。これに尽きます。時代はどんどん変わりますから、参考図書はあっても、「今はこういう時代だ」と教えてくれる書物などありません。考えて考えて考え抜いて、時代観を自分の頭で構築するのが社長の仕事です。

私は社内の会議にはほとんど出ませんが、広告に関するものは別です。当社には営業というものがないので、広告のコピーを考えるのはひとつの営業行為です。これは社長の自分が考えるのが一番だと思うからです。

職人にはこだわりがあるんです。私も職人だから、「そんなにこだわること、ないじゃないか」と言われると、本当に腹が立つ。自分を否定されたような感じになるんです。職人とはそういうものであり、それくらいこだわりがなかったら、ビジネスなんてできません。

デフレとインフレの時代では、商売のやり方は明らかに違います。日本は２０年間デフレで来たので、みんなそういう発想が身についてしまっている。でも、ずっとデフレであるはずがなく、いつかインフレが来ます。すると１８０度やり方が変わる。

ありがたかったのは、義父は僕がやることに一切口を出さなかったこと。自分が築いてきたものを少しでも壊したら、普通は文句の１つも言うと思いますが、不思議なほど押し付けは一切なかった。

経営の最大のコストは時代とのギャップ。人件費や研究開発費なんてそれに比べたら微々たるもの。時代とのギャップを拡大させるか縮小させるかは、社長の頭の中にかかっていると言っていい。時代とのギャップが大きい社長がいる会社はあっという間に廃れます。それを自覚したら退くべきです。

ネット証券ビジネスを立ち上げ、業界に革新をもたらしました。しかし、１０年以上経った現在、過当競争でビジネスモデルが陳腐化したため、創造的破壊により新しい事業概念を確立します。

これからは「個」の時代です。組織を構成する一人一人が主体性を持って行動できなければなりません。明治維新などの過去の「革命」の例を見ても、「個」が組織を利用して改革を成し遂げたのであり、今まさにそうした発想ができる人間が求められています。

個人向け国債？そんなハイリスクな商品、うちでは取り扱いません！

結局、最後はアナログに帰っていく。人間の感性とか、気が合うとか合わないとか、結局のところ人間の集まりである組織はそこへ戻っていく。エリートとは反逆児。自分が会社を創り上げるという意識が大切。組織を因数分解するとすべて「個」になる。「個」が何を創り上げるか、「個」の集積が組織なのだ。

どうすれば自分が一所懸命やらなくても達成できるか、そういった仕組みを作るのが君の仕事だ。

日本の空の下にこれだけボロ儲けできる業界があることを知って、正直言うと、極めて不愉快に感じた。

息抜きで絵は描けません。いつもキャンバスの前で頭をかきむしっています。絵を描くのはストレスの溜まる行為。でも、だからこそおもしろい。

会社勤めには向いていない性格だと、いまでも思います。よく言えば他人に影響されない。悪く言えば唯我独尊。やっぱり画家的なんですよ。

結局、自己満足なんです。その意味で、絵画の創作と会社の経営は似ていますね。こうでなくちゃいけない、という正解はない。経営に必要なものは感性です。追求すればきりがない中で、決断を下す根拠となるのは自分の感性ですから。

会社はでかけりゃいいってもんじゃないだろうと思います。単位当たりで大きいほうがいい。そういう会社のほうが、自分も含めてそこで働いている一人一人の価値が高くなるからです。

決断する立場に置かれて初めて、人は物事を苦しんで考えるのです。非常に平凡な言い方をすると、苦しんだことのない人間は、やっぱりダメです。

「あきらめる」は「執念がない」と同義語だと思います。執念のある人は絶対に他人のせいにしません。全部自分のこととして考える。だから、「できないはずはない」「考えれば何かできるだろ」と前向きになれるんです。

利益を出してこその会社です。価格を上げられない、利益の出ない競争はやっても意味がない。もっと質の良い競争を自分はやりたい。

これからの時代で成功するにはもっと若い人が何を考えて、どういう価値基準で行動しているかを物差しにしていかないといけない。

突破口は自分で創るという気概でやっていく。

歴史はどんな時代においても、若者が創っていくものである。

新しい需要を掘り起こすには、新たな事業概念を確立することに尽きます。それが達成できれば、業界の覇者になることが可能でしょう。

自ら立ち上げたインターネット証券というビジネスモデルをぶち壊す。ビジネスモデルの創造者だけがビジネスモデルを破壊できる。

ビジネスモデルが陳腐化すると、価格競争が激化しがち。安売りは業界全体の衰退を誘う。

業界を取り巻く環境が加速度的に変化しており、それに対応できる企業だけが生き残れる。

新しい需要を掘り起こすための知恵を絞ることが何よりも必要。

結局責任を唯一とれるリーダーが決断して実行させるしかない。責任をとれない者を社長とは呼びませんし、そういう者が決断なんて出来るはずもない。

冷静に考えれば、ビジネスモデルなんて時が経てばカビが生えコモディティー化して過当競争に陥っていくのは世の中の常識。

突き詰めて考え続けないと、本質的な答えは得られない。

顧客の求めて「いない」コストは、商売をするにあたって大変な足かせになる。囲い込まれたい顧客などいない。商人のできることは、自ら指をたてて「この指とまれ。」と呼びかけることであり、その指に止まるかどうかは顧客が決めることだ。

だいたい、資本主義、市場経済の世の中で、国境を気にすること自体が間違っている。

商売の相手は、数字ではなく人間だから、最後に頼りになるのは、やはり感性だけなのだ。

「人の行く裏に道あり花の山」という相場の格言がありますが、これは経営にも当てはまります。他人と同じことをやっていたら、たいした利益は上がらないんです。

インターネットというのは、単なるツールの転換ではありません。コンセプトの変革です。インターネットは電話の代わりではなく、営業マンの代わりなのです。

デジタルが進化すればするほど、実はアナログというか、人間が本来持っている感性や感情から成り立つ、主体的な「個」が重要になってくるのだ。

顧客中心主義でビジネスをやったら必ず成功するんですよ。

当初の路線を継続しようが、しまいが、どっちみち叩かれる。どうせ叩かれるんだったら、自分が信じた道を行った方がいい。

お客を騙して儲けようといった魂胆は、通用しないのだ。

歳を取っていても若くても、バカなことを言うヤツはいる。長幼の序は社会的動物として、一応は認めたうえで、それが絶対ではないという、共通認識を持っていればいい。

「面白くない」と思いながら物事に当たれば、なんでもつまらないものになってしまう。「面白いはずだ」と思い込んで、ちょっとでも真剣にやってみると、面白いタネが次から次へと浮かんでくる。そして、それを続ければ続けるほど、面白くなっていくのだ。

松井証券は取引のない土日を利用して、システムのメンテナンスをしょっちゅうやっています。迷惑を重々承知のうえでね。お客様には迷惑がかかるけど、突然ドカンとシステムダウンするよりはいいでしょう。

システムはどんなにメンテナンスをこまめにやろうが１００％完璧にすることはできないのですよ。だから、トラブルが起こった際の問い合わせや苦情の受け皿となるサポートセンターがセットで必要になるのです。顧客にとって、そういう目に見えないところまでやるのが本当のサービスであるはずです。でも目立たないから、大事と考えられていない。

先代は１人で経営をして、１人で決めてきた人でした。私にも「あなたの責任でおやんなさい」ですから、社長というのは自分で決断して行動するものだと思っています。多数決で決める、相談して決めるというのでは、リーダーではない。

競争できない弱者は救わないといけませんが、今は競争できるはずの敗者が弱者のフリをして「弱者を救うべきだ」と言っているように思えてなりません。敗者が「強者はけしからん。俺たちを救え」と言ったら健全な競争がなくなりますよ。

社長の仕事は考えること、瞑想することだというのが私の持論です。社長がやるべきことは、きわめて哲学的なことです。部下が持ってきた選択肢からどれかに決めるのが社長の仕事だという人もいると思いますが、私は全然違うと思います。

直感も大事です。そして、自分が下した決断にあまり固執しないことです。その意味では、朝令暮改はとても大切です。直感で決めたら、間違えることもある。間違えたら素直に改めればいいのです。

自分で言うのもなんですが、私はおそらく経営者に最も向いていない人間だと思っています。でも、開き直ってみると、そもそも経営者に向いている人間って何なんだ、とも思う。私はかなりしつこいし、途中であきらめません。もしかしたら、それだから経営ができているのかもしれません。

自分の欲求を実現するには、しつこくやればいいんです。まさに、念ずれば通ず。こうありたい、こうなりたいと、百回、千回、万回唱えていれば、おのずとそういう行動をとるものです。「人間、できないことはない」なんて言うつもりはないですけれど、できないとあきらめた時点で、もうできません。しつこく、できるまでやる。

執念がないと、可能性を信じないで困難ばかり考えるようになります。できない理由を一所懸命探す。挙句の果てに何をするかというと、必ず他人のせいにするんです。誰だって、自分を失って後ろ向きになんてなりたくないですよね。まあ楽ですけど。

本を読めば何でも書いてあります。でも、それを真似することは、自分を見失うということです。だから真似をしてはいけない。他人がしたことをそのままやっても、それは自分自身が思っていることではないから、それで成功したところで何の満足感も得られません。やはり自分のオリジナルのものでなければダメ。絵だって、人様の描いた絵をどんなに精緻に模倣しても、それは自分のものではないんです。

デフレの今はとにかく安いものがいいという考えでビジネスモデルをつくっているところがたくさんあるし、それはそれで儲かっていても、インフレに切り替わったとき、それらは一瞬にしてつぶれます。時代が変わるというのは、天地がひつくり返ることですが、同時に会社もひつくり返るのは、できれば御免こうむりたい。だから、インフレ時代にいったいどうなるのかを考えて、いまのうちから準備しておくのが商売ですよね。

ソニーが初代ウォークマンを開発しようとしたとき、社員やお客さんが「録音機能がついていないものなど絶対に売れない」と言うのを聞いて、盛田さんだか忘れましたが、「だったら、やろう」と決意されたそうですが、この話は私の中でストンと落ちました。「さすがだなあ」って。みんなが反対するからこそ、やる価値がある。だれもが賛成することはやる価値がない。やる前になるほどねというようなことをやってもしょうがない。

会議をやって、全会一致で「それはいいですね。ぜひやりましょう」ということになったら、むしろそれを理由にしてやめます。経営者はひねくれていないとダメなんです。意外性がないのとオリジナリティがないのとは同義です。

これからの時代、会社やグループの規模が大きいことに価値があるとは思えない。

会社を大きくすることより社員１人当たりの利益を最大化する方が、結果的にプラスだと思う。

特に重視しているのは、歴史書や哲学書です。書かれていることを覚えるのが目的ではありません。歴史的事実から「人間の本質」や「社会のそもそもの成り立ち」を読み取り、現代に置き換えて考えるのです。新しい組織のあり方について構想を練る有力なヒントになります。

「百聞は一見にしかず」の通り、情報化が進めば進むほどアナログによる情報の価値が増す。

規模だけが生き残りを左右するという単純な図式ではない。大手になれば、数千数万規模の従業員を抱えた大組織ですから、変化に対応することは至難の業です。

空売り規制？馬鹿言うな。このオタンコナス！

会社と顧客は信用市場で、同じように、リスクを負っている。掛け目０とは、そのリスクをすべて顧客に押し付けたことを意味している。業界では非常識すぎて話にならない。

今や同業を全て敵に回したと思ってください。

インターネットよくわかりません。そんなに興味もないしね。

あの決定は間違っていた。ごめんなさい。「なし」にする。

動いているのは太陽ではなく地球なんです。すなわち、地動説です。中心に存在するのはあくまでお客さんです。顧客中心主義。顧客がすべてを決める。組織を大きくしてグループを作れば顧客を囲い込める時代ではないのです。これが情報革命のもたらしたパラダイムシフトなのです。

私は社員に「給料をもらって働く人」は辞めてくださいと言っています。必要なのは「働いて給料をもらう人」だけです。両者には大きな違いがあります。江戸時代、魚河岸に魚を売る商人がいましたよね。彼らはいくら朝早くから魚を売り歩いて努力したとしても、結局魚が売れなければ何もしなかったことになります。商人とは本来そういうものなのです。

３０年ほど前、私が社会に出た時には、時代に大きな変化はなく、過去の延長線上に未来があると信じることができました。しかし、当時大企業と言われていたところは、現在凄まじい競争の渦中にあり、のたうちまわっています。みんなが思い描いていた将来のイメージとは全然違い、予想もしなかった変化が起きているのです。

私は、自分たちが経験した苦い思いを教訓にして、日本を変えるきっかけをつくりたい。そうじゃなかったら、自分たちが必死にやってきた努力は報われないですよ。私は官僚主義的な、供給者主体の社会構造に対して、ものすごく嫌悪感があるんです。

供給者主体の仕組みを温存しようという時代は終わったのです。僕がいくら口をすっぱくして言っても、そういう世界になったことを信じようとしない、なんとか昔の世界を守ろうとする人たちもいます。でも、時代の大きな変化の中で、変わらずにいることは不可能なんです。

組織というのは、こだわりを結集して成り立つものだと最近では思っています。こだわりがない人間はやはりダメです。こだわりのない者を何十人、何百人と集めても単なる烏合の衆です。執念のある人間を何人集められるか。それが社長の仕事です。

決断して出した指針なり方針は、複雑なものではダメです。削いで削いで削ぎ抜いて、子どもにも分かるような言葉で話せるシンプルなものでないといけない。いままでの経験からすると、いい決断とはそういうものだと思います。

会社経営では利益ももちろん大事ですが、もっと大事なことがあります。「お天道様に恥じるようなことをしては絶対にダメだよ、お天道様はいつでも見ているよ」ということです。私は来年還暦を迎える、まだ経営者の端くれにすぎませんが、日本人なら誰しもが幼いころから教えられてきた、このことがすべてなのかなと思っています。

利益は明らかに先細っていますが、それを環境のせいになんかにしたくありません。智恵が不足しているからだと思っています。

私は日本がもう終わりだとは思っていません。一番のカギを握るのは若者ですよ。これまでの歴史の中で年寄りが歴史を変えたなんて話、聞いたことがない。世の中に変化をもたらすのはいつの時代も若者です。

イノベーションにより企業は爆発的に発展します。商売の本質とはイノベーションを日々の商売の中で探し求め、実行することだと思っています。私はそれをこれからもやりたい。

新しいことは、批判精神からしか生まれない。一番大事なのは哲学するということ。自分の頭で考えること、自分を信じるということ。自分はエモーショナルな人間だと思っている。感性をベースに行動している。自分が問題意識を持ち、常に考えていれば、どんな人の話を聞いても必ず何か役に立つものである。

積極的ニートは逆に見込みのある若者たちですよ。

よく志とか理念とか言いますよね。確かに凄く大事なことですよ。でもね、僕は思うんですけど、それを前面に出して成功した人ってあんまりいないんじゃないですか。そんな抽象的な物じゃなくて、もっとドロドロした意地が原動力なんじゃないかと思いますね。それがなかったら途中で放り投げちゃいますよ。成功するかしないかは、その意地がどれだけ大きかどうか。

「給料をもらって働く」人と、「働いて給料をもらう」人は、まったく違う。前者は会社に従属する奴隷に過ぎないが、後者は主体性を持った「個」だ。「働いて給料をもらう」という感覚を持てば、一つ一つの判断が、いわば死ぬか生きるかの分かれ道になる。もし、ここで間違えたら収入の道が断たれる。それぐらいの覚悟で行動しない限り、主体性は持てないのだ。主体性の持てない奴隷には、私は甘んじたくない。

私が松井証券に入った直後が、バブルのピークでした。数年で株価が何倍にもなる。当時、野村証券は４年で２兆円の利益、破綻した山一証券だって１兆円弱の利益を出していました。当社も規模なりの利益は出ていましたが、バブルが弾けると軒並み赤字へ転落です。誰も経営をちゃんとしていないんだから、市場環境が変わればダメになって当たり前。

人間の脳は、ぐっと集中して考えれば、短時間で素晴らしいアイデアが浮かぶほど、単純なものではないと思うのです。答えを出したいテーマがある時は、ずっと意識しておけば、ある時、必ず答えが出る。「仕事のことは会社で考えるもの」といった固定観念を持つのでなく、会社でも家でも、とにかく「考え続ける」ことが大切だと思います。

インターネット株取引を開始したことがイノベーションだったとは思っていません。誰でも思いつきますから。外交営業をやめたことの方が遥かに画期的だったと思います。顧客はそれを欲していないと気が付いただけに過ぎません。今から思うと当たり前のことなんですが、実行するのは大変でした。

全然違うことをやっているときに、ハッとアイデアが思い浮かぶこともありますね。でも、よくよく考えてみると、それは突然浮かんだわけではなくて、以前からずっと考えていたことなんです。一度消して戻してまた消して。これをくり返していると、アイデアが出てくるんですよね。これも執念を持ってしつこく考えるということだと思います。

私には、会社を大きくしたいという欲求はまったくありません。いま、松井証券の従業員は１００人ちょっとですが、何千人、何万人という会社になりたいと思ったことはないのです。興味があるのは「一人当たり」だけです。

読みが間違っているようなら、どんどん軌道修正すればよい。臨機応変が何よりも大事です。そのためには身軽な組織でないとダメで、規模は極力小さくしたほうがいいに決まっています。当社のような装置産業ではないビジネスは、会社規模と売上が比例しません。だったらコストが少ない小規模のほうが、利益は相乗的に増えます。一人当たりに換算すれば、もっとすごいことになる。

できない理由を一所懸命探して、できない、できるはずがないと自分に言い聞かせる人とは、私は一緒に仕事はしたくありません。「できるはずだ」と一緒になって悩み苦しむ人と仕事がしたい。どこかに乗り越えられる解があるのです。つじつまを合わせて、他人がやっているのと同じようなことをきれいに整理してやりましたと言われても、「そんなのつまらないよ」と言うしかありません。

マイナスといわれているものをプラスに転じる発想をする。それくらいおめでたくないと経営者は務まらないですね。経営は絵と同じです。万人がいいとほめる絵なんて、たぶんつまらない絵です。

松井証券では社員を１２０人に絞り、給料は会社からもらうのではなく、顧客から得た利益の中からもらうという意識を徹底させている。会社という組織の中で「給料をもらって働く」のではなく「自分が働いて給料をもらう」というのは至極当然の考え方である。

これからは日々進化するロボットやコンピューターが人間の単純労働を代替していくだろう。さりとて、人間がいらなくなるわけではない。もっと高次の仕組み「創り」にその能力を発揮すればよい。人間本来の持つ、アナログ的能力が再び付加価値の源泉となるだろう。

この先の時代がどう動くかは誰も教えてくれない。社会が直面している問題は何か、企業としてどう動くべきなのかを考える、つまり「時代を読むこと」が、経営者としての私の仕事。

将来どうなるかは誰にも分からないことです。ただし、産業の中で１つの機能が役目を終えると、また新しい機能が生まれるものです。時代の潮流を察知しながら、サービスを提供できる会社が伸びてくるに違いありません。

大手と同じ土俵で勝負するつもりは全くありません。企業によって、規模や事業内容、販売チャネルが大きく異なるのですから、自社の強みを生かすことに専心すべきでしょう。

学生や卒業したてで起業したいなどという人には、クソして寝てろと言いたいです。

訳の分からない分割、地獄に堕ちろ。いずれ市場から数十倍、数百倍のしっぺ返しがある。

組織の中で意思決定を行う際、視点を変えれば様々な「解答」が出てくる訳で、どれが正しいかを延々と議論したところで水掛け論になります。最終的にリーダーが決断して方針を決めれば済む話です。リーダーが判断を誤ることも十分あり得ますが、とにかく動かないことには何も始まりません。

重要なことを考えるときには、自分をだまさないことも大切です。自分に素直になるといったほうがいいかもしれません。

自らも含めて成功という商売の醍醐味を会社の仲間たち全員に味わわせてやれるのがリーダーの生き甲斐。じゃなかったら社長なんてアホ臭くてやってられません。

本を読むときは、書かれていることをそのまま受け取るのでなく、「つまり○○ということ」といった具合に、必ず自分流に解釈することを心がけています。

今ある不要なものを否定し排除してこそイノベーションは生まれます。不安と同居した強烈な危機感こそイノベーションを生む原動力になるのです。

自ら変化の幕を開け、変化をくぐり抜けてきた人間でないと、今後来る大変化は予測できない。

不景気や政治のせいにするのではなく、自らを律しながら経営に邁進し、証券業のイノベーションを実現したい。

実質もう四半世紀も社長をやっていますが、まだまだひよっ子だなと思っています。成功など数えるほどしかなく、無数の失敗をしていますからね。

胡坐をかいていたらいずれ失格の烙印を押されてしまう。

イノベーションというものは始めてすぐに成功するという類のものではない。インターネット取引だって、始めてから２～３年は大したことはなかった。

世の中の大きな流れをつかんで、自分が信じることをやればいい。

性急に答えを出そうとしないのが鉄則。考え続けていると、ふとした拍子に閃きが訪れる。その瞬間を忍耐強く待つようにしています。

僕は社員に対して「頑張るな」と言っているんです。「頑張りました、努力しましたで結果をこれだけ出しました」というのを僕はあんまり評価しません。頑張ることは大事なことですよ。でもね、頑張ってできることというのは、１割向上するのだって至難の業、２割なんてほとんど不可能です。世の中が変わるというのはどういうことかといいますと、「仕組みを変えたらこうなっちゃいました」「２倍、５倍になっちゃいました」ですよ。この仕組を考えることが仕事だぞと。「頑張らなくてもいい方法をみんな考えろよ」、それが仕事だぞといっているわけです。

バブル崩壊の前に、経済同友会で素晴らしい経営者の方々とお話をする機会がありました。その方々が「このままだと日本経済は落ちるところまで落ちる」とおっしゃっていた。その理由が、「民間企業が官僚化していくから」だと言うんです。官僚化とは「決断しない」「無謬性がある」ということです。無謬性、つまり自分は正しいと信じている。だから責任は取らない。でもそれを民間がやったらダメだと言うんです。なんと、その後の日本はその言葉通りになってしまった。大企業の経営者といっても、社長がいて、副社長や取締役がたくさんいて、取締役会や様々な会議で多数決で物事を決めていく。誰も決断していないから、誰も責任をとらない。最近はホールディングス体制の会社も増えていて、ますます責任の所在が不明瞭になっています。昨今の日本企業の不祥事の一因も、民間の官僚化にあると思いますよ。

社長になって実質２５年以上たちますが、その中で一番大きな仕事は外交営業をやめたことだと思っています。ただ、さすがに外交営業をやっていた社員は、何人もお客様を連れて辞めてしまいましたね。外交営業なんて、お客様は望んでいなかったからですよ。外交営業は大きなコストが掛かります。そのコストは手数料などの形で、結局お客様が負担している。当時はまだ手数料は自由化されていませんでしたが、遅かれ早かれ自由化される。そうなるとコスト競争になる。コスト競争が行われる環境では、不要なコストを放置していると負けるんです。だから最大のコストであり、不要な外交営業をやめました。ただし、ただやめるのではなく、コールセンターを整備して、そちらで外交営業の役割を担えると分かってからやめました。

社外から否定されるのは大したことはありませんが、社内から否定されるのが一番辛かった。他の業界から移ってきた、何処の馬の骨だか分からない奴が、跡取り娘婿というブリキの看板背負って、常識外のことを叫ぶんですから、まあ当然といえば当然なんです。支持してくれる人は周りに極めて少数しかおらず、四面楚歌の状態。やってみなければわからないことをやれと言うんですから、説得するとかしないとかいうような状況にはありませんでした。俺が全責任を持つから黙ってやれとしか言えなかった。

やることすべてが証券業界の人とは基準が違っていたので、ことごとく僕と対立しましたね。僕は、そういう役員たちは出て行ってくれと言っていました。それについても先代は何も言わなかった。役員に対しては、僕のいないところでフォローしてくれていたとは思いますが、こちらの耳には何も入ってこなかった。もちろん、狭い社内にいたらそういう空気は分かりますが、全部自分が決めるという自負心がありましたから、結果的には思ったとおりにやりました。

よく読んでいるのは、世界情勢を分析する「オックスフォード・アナリティカ」。英国企業が発行している英文リポートです。このリポートは、世界中の政治家や経済人に読まれており、政治や経済上の出来事を６～７時間後には論評している。日本で起きている時事問題も、日本の報道とは違う視点で、詳しく客観的に述べています。大局的な視野に立って考えるうえで、非常に役立ちます。

あるテーマについて考え続け、考えがある程度まとまってきたら、５００～６００字のエッセイにまとめて、自分宛にメールを送っています。書く前に「このことについて前にも何か書いたな」と思い出したら、そのメールを探して読み返す。メーラーの「返信」ボタンを押して、過去の文章を引用した状態にし、「この時考えたことは正しかった」あるいは「全然考え違いをしていた」というふうに、新たな考えを前後に書き足す。それをまた、自分にメールで送ります。こうすることで思考を深めていくことができる。毎日必ず書くのではなく、ふと思い立ったら書くという感じで、肩肘張らず自然体で取り組んでいます。

朝はなかなか頭が働かないため、出勤前に水泳をして頭を覚まし、思考のスイッチをオンにしています。２０～３０分かけて１ｋｍをクロールで泳ぐのですが、最初は慣らし運転。体が慣れてきた１５分後くらいから、泳ぐというより、体が勝手に動いて、ただ水に浮遊しているようなスイマーズハイの状態に入ります。脳がリラックスし、研ぎ澄まされていく感覚が得られます。この時、自分から積極的に何かを考えたりはしない。いろいろなことが頭に浮かんだりはしますが、基本的には「脳の休息時間」になっています。

松井証券には過去、オンライン証券事業を始めた直後にシステムダウンを起こした苦い経験があります。数十分間でしたが、その間の数万件の取引を修復するために、社員が交代で徹夜状態になりながらひとつずつ帳簿をチェックしたのです。それでも全部解決するのに半年間かかりましたよ。トラブルを起こした年は、ちょうど創業８０周年。自分が受け継いだ「老舗の松井」はここで潰れるかもと、本気で思いました。システムトラブルは会社の生死に関わる問題だと、身をもって感じたのです。その時の教訓が今につながっています。

株式売買手数料が自由化されたとき、「株式委託手数料解体新書」と銘打った全面広告を日本経済新聞に出したんです。松井証券はなぜ手数料を下げるのか、その根拠と理由をそこで説明しました。株式売買の手数料を構成する要素は大きく分けて３つあります。「売買などの執行業務」「情報提供」、そして「コンサルティング」です。それを松井証券はコンサルティングはやらない、情報提供もウェブサイトを通じた客観的なものに限定する、でもその代わり手数料は下げると。いままでが「定食」ならば、こっちは「アラカルト」を出すぞと。

今の若者は会社に対する帰属意識が低い。自分の会社を「我が社」なんて言わないしね。お昼ご飯を会社の人と一緒に食べたりする人も減ったよね。個人と組織のつながり、関係性が明らかに変わってきている。こういう若者の動きを「今時の若者は……」と一言で片づけていてはダメ。日本人の感性や価値観が変わってきた証しと認めないと。若者の考えや行動を理解しろとは言わないけど、少なくとも認識はしなくちゃ。そうしないと、いつまでたっても日本は変われません。

いまふり返って、より本質的に正しかったなと思うのは、９０年に外交営業をやめる決断をしたことです。「営業というコストは本当に必要なのか、お客様が求めているのか」と考え続けた結果、「高度成長のときとは違う。日本人は物理的な「物」ではなく、もっと抽象的で精神的なものを求めている」ことに気づきました。「それはお客様固有のものであり、押しつけてはならない。ビジネスも、供給者中心の「天動説」から、消費者中心の「地動説」へのコペルニクス的転回が必要だ。「顧客第一主義ではなく顧客中心主義だ」と。そして、それが金融の分野では何かと考えてたどりついた答えだったのです。

社長をやっていて思うのは、竹をスパッと割るような決断なんてできないということです。決断が正しかったかどうかは、やってみなければ分からない。間違えることもあります。でも、やはりムダなことはしたくない。だから考えて考えて考え抜く。そして「これだけ考えたのだから、神様も許してくれるんじゃないか」と割り切る。社長の決断とはそんなものです。したがって、優柔不断は決して悪いことではない。それだけ一所懸命考えているということだから、むしろ大事なんです。

私の場合、苦しんだもののひとつは人間関係でした。人を使っにしても、「どうして分かってくれないんだよ」というありふれたことから悩み始めるわけです。でも、そういうことを通して、かなりの時間をかけて、人を使うということがどれだけ傲慢で不遜なものであるかが分かりました。私自身は、たぶん人をうまく使うことは未来永劫できないと思っていますが、自分なりに苦しむと、そこから何か考えが出てくる。苦しんだ上で自分が納得したのならそれでいいか、と思う。

キャンバスに向かっていると、経営と結構似ているなと思うことがあります。たとえば、あの空にしても、川の水にしても、１００回は塗り直しています。結果的にありふれた色になっているかもしれませんが、ピンク、赤、白……と、ありとあらゆる色を塗ってみました。削ってみれば層になって出てくると思います。何十回、何百回と塗り直し、きりがないからと筆を下ろして、一応完成する。それでもあとから見て、「あの色はちょっと」とか、「あの線があと５度傾いていたら」などと思う。ぐだぐだと思うのは、それだけ思い入れがあるということです。経営もまったく同じです。何べんでも試行錯誤する。

人生もそうだと思いますが、ねちっこくないといけない。これを簡単な言葉で言ったら「あきらめるな」ということになるのでしょう。あきらめというのは「逃げ」ですから、あきらめちゃいけないんです。とはいうものの、私自身、いつでも逃げ出したい衝動には駆られます。でも、人間の行為で一番後悔するのは、逃げることでしょ。逃げると自分自身が許せなくなってきます。あとで悔やむのは自分。そんなことで苦しみたくないから、逃げない。その一念でやっています。

私は風呂が好きで、よく湯船の中で何時間も考えごとをします。風呂は、ただ入っていればいい。みずから行動しなくていいから、非常にリラックスするんです。そうやって身体も何もかもきわめて受身なシチュエーションに置くと、逆に脳は能動的になる。こじつけですが。会社の椅子に座って考えこんでも、いい発想が浮かぶとは限りません。考える場所や時間は自分で選択できます。人にはそれぞれ一番考えやすい場所があるでしょう。便所で考えるといいアイデアが浮かぶとか。社長の仕事は考えることですから、その環境は自分でつくればいいんです。

広告コピーは「てにをは」を変えるだけで、人に引っかかりを与えるようなフレーズ創りができます。絵も同じで、線の角度をちょっと変えるだけで、まったく印象が違ってくるんです。それをつまらないことだと思ったら、広告創りから外れたほうがいいと思います。人の感性というのは鋭いもので、つまらないものはすぐに見抜かれます。いいなと思うような広告を考え出すには、髪の毛をかきむしって悩まなくてはいけない。要するに思い入れなんです。もちろん、中身が一番大切で、そこには思い入れがぎっしり詰まっている。でも、そんなものに世の中の人はまったく興味がない。斬新さに注目が集まります。広告というのは、会社の魂の叫びなんですが、それを行間に隠して、さらっと、分かりやすく世に問う作業です。言葉選びは本当にむずかしいと、つくづく思います。

組織をどのようにして束ねていくかが会社の浮沈にかかわりますから、組織論はとても大事です。たとえば、アメリカ陸軍の特殊部隊であるグリーンベレーの最小単位は十数人です。軍隊は互いに生死を賭けるわけですから、全員が情報を共有していないと高度な作戦など遂行できません。「あいつシャイだけど、やることは大胆なんだ」とか、「冷血なようで、結構涙もろいんだよな」とかいった類の人間心理も含めての情報共有です。要するに家族のような関係じゃなくては、作戦が高度になればなるほどリスクが高まります。だから、多くて十数人が限度でしょう。そこに指揮官がいる。そう考えると、会社の組織も同じだと思います。私が直接見られるのも、せいぜい十数人です。その十数人が層になって会社という組織になっているのです。

他人の、しかもそのマジョリティがやっていることが、その時代に必ず合っているわけではありません。時代はどんどん動いているからです。頼るべきは、自分なりの時代観です。社会変化のベクトルを自分なりに探すのです。ベクトルとは、「方向」と、「動く大きさ」なり「スピード」です。それに商売を合わせれば、とてつもない利益が上がるんじゃないか、ということです。

人の頭脳が資本となるホワイトカラー中心のビジネスでは、人数が多いからといって生産性が上がるとは限らない。売上をもっと増やそうと人を増やしても、最適な人数を超えてしまえば非効率な事業に人を投入せざるを得ないからだ。これにより、個々人が利益のため合理的に働いても組織全体では利益が上がらない、経済学で言うところの「合成の誤謬」が生じてしまう。

国際化とグローバル化は、似て非なるものだ。国際化は内と外を意識した概念であるが、グローバル化は、そんなことを意識せずに、国境などまたいで、自らの意思に基づいて、自由に舞台を選択していく行動様式だ。そこで繰り広げられるのは、良くも悪くも、ゲームに勝つために自分たちに有利なルールを作り、その舞台にいかに相手を引きずり込むかの駆け引きでもある。それは極めて弱肉強食的な世界だ。このようなドロドロした世界を「国際化」と同じ感覚で論じている時点で、有為な、特に次代を担う若い人材はどんどん国外に逃げていってしまうだろう。

おじいちゃん、おばあちゃんの頭になれよ。

コーポレート・ガバナンスというのは、リーダーに強い権限を与える一方、失敗した場合にはそのリーダーをパージする仕組みです。「あいつの言っていることを信じてやらせてみよう」、「そのかわり、判断ミスが明らかとなった場合には辞めさせる」という2つの仕組みが揃わなければ、リーダーの思い込みに組織を委ねることなどできません。

日本の金融・証券業界に今求められていることは、コスト構造を変えることです。長い間規制に守られてきたこの業界では、「供給者の論理」を前提としたビジネスが行われ、「虚業」が育成されてきました。私の定義では、「虚業」とは「顧客が求めていないコストで成り立っている商売」を指します。コスト構造を変えるということは、こうした虚業を廃して、「実業」、すなわち「顧客が求めているコストを前提とした商売」に変えていくということです。

私は常々、日本をだめにしているのは「かね」人種、つまり発言の語尾に、「～かね」、「～ではないか」、「いかがなものか」といった曖昧な表現を付けたがる人たちだと主張しています。日本のリーダーには、「かね」人種が多すぎる。アメリカに追いつき追い越せという時代であれば、そうしたリーダーでもよかったのですが、目標を見失った今の日本において、いつでも逃げられるような物言いしかしないリーダーが組織の進むべき方向性を示せる筈がないのです。今、日本に必要なのは曖昧な表現をしない、「だ」人種なのだと思います。

日本円は捨てられる。デフレの時代であれば、キャッシュは持っているだけでドンドン価値を生んできた。でもそれは日本政府の保証があるという「おカネ」。ヘタをすると、こんなにリスクのあるものはない。日本政府の信用をバックにしたものからはなるべく逃避した方がいい。日本円じゃないものに資産を逃避させるという考え方がものすごく大事。日本国がベースになっているものは、とりあえずはずせ、ということ。国債なんて論外。日本円の紙幣を持つのもなるべく必要最小限にした方がよい。日本という国は信用しない方がいい…。

社員の首切りをしない一番いい方法は何かというと、人を増やさないことです。ある程度の新陳代謝は必要だけれど、もう組織を拡大するのはやめようということ。会社の利益はだれが作るのかというと、社員、すなわち会社の仲間たちです。であるならば、利益は株主と会社の仲間たちに分配するのが当たり前でしょう。だったら、人数は少ない方がいいに決まっている。

利益を上げて経営状態が良くなってくると「うちの会社はいま何百人の社員がいる。将来は、何千人にするんだ」といって、買収を繰り返し、組織を拡大していく経営者がいます。つくづく疑問に思います。みんな規模を拡大しようとする。足し算の発想をするのです。しかし僕は、もう徹底的に引き算の発想をしようと思って、有無を言わさず本社を移転しました。余計なものを排除する。つまり、規模を捨てたんです。徹底的な引き算の発想を、社員に示したつもりです。

戦後日本の社会システムのもとで、サラリーマンは会社の成長とともに自分も大きくなったような幻想を抱きました。しかし実態はというと、成長がストップしたとたん会社は個人を切り捨てはじめた。組織が主で、個人が従という会社全体のシステムのもと、組織に裏切られ、個人が責任を取らされるケースまで生じています。組織に従属した個人というのがいかにないがしろされているか。彼らの気持ち、彼らの家族の気持ちを考えると、正直言ってたまらない気持になる。

新しい日本を作るには、会社と個人の主従を逆転させればいいんです。個が自由に組織をつくればいいんです。私は社員みんなの「好き嫌い」で組織を作っていこうと思っています。いくら理屈を並べても、最後の最後に組織のベースになるのは、感情なんです。もっともらしい基準を設けて体裁を整えるのはやめてもっと人間的なことで評価しようと考えたのです。人間は結構本質を見抜くものです。松井証券は社員数が１５６人の会社です。感情を前提に作り上げた会社が一つくらいあってもいいじゃないでしょうか。

今後、会社の中でビジネスを担っていくには、自由な発想ができる人間じゃないとだめです。そうはいっても、松井証券でいえば、社員に「私の決断に従え」と言っておきながら、彼らに「自由な発想をしろ」と言うのは矛盾のように思われるでしょう。でも、これはいわば二律背反の関係です。私が決めるんじゃない。私が決めるのは方向性だけ。それを理解したうえで、あとは社員が自分たちでやる。そのためには今の常識を一回捨て、自由な発想をしてくれと言うことなのです。

いまは革命期の真っ最中です。世の中の風景は、大きく変化しています。これに気付いている人と、気付いていない人とでは天と地ほどの差が出てきます。たしかに、過去の延長線上に歴史が続いているのは事実です。しかし、必ず１００年か２００年に一回、世の中の様相がガラッと変わるエポック・メーキングな時代があるんですね。いま私たちが立っているのは、まさにその地点です。

私は、個人では何の力もないのに、組織をつくって、権力をかさにきて、うまい汁を吸っている人たちが許せない。いま、証券の世界で、その嫌悪感をぶつけているだけなんです。消費者を無視した、供給者側の都合で築き上げられたこの世界を、どんどん変えていきますよ。これからが、本当の競争の幕開けなのです。証券の世界はもっともっと変わりますよ。