私がエンジニアとしてずっと考えてきたのは「人のために自動車はどうあるべきか」ということ。たとえば、ＧＴ-Ｒは一部のマニアが格好よさや速さを誇るような自動車ではない。はっきり言って、そんな低次元のクルマは誰にでも造れます。時速３００kmでタイヤがバーストしてもディーラーまで普通に走れて、時速２００kmで激突しても乗っている人が死なないのがＧＴ-Ｒです。

サーキットに来てくれた観客が総立ちになるような走りを、どうすれば見せられるか。それだけを自分にも、メンバーにも言い続けてきました。

お客様を喜ばせたいという思いで、それまで誰も想像もしなかったような商品を世の中に出す。そんな使命感を持って生きるのがエンジニアです。

私はよく「仕事を恋愛に変えろ」と言います。恋人に対していろいろなことをするのは、相手に尽くしたいからであって、見返りを求めてではないでしょう。見返りを求めるのは、歪んだ恋愛です。仕事も同様で、お客様や世の中に尽くすもの。そこに働きがいがあるのです。

収益や順位はあとから勝手についてくる結果であって、自分たちから求めるのは筋違い。

なぜ、モチベーションが下がるのか。答えは簡単です。「欲」で仕事をしているからです。評価されたい、もっとお金が欲しい、名声が欲しいといった欲が満たされないときに、人は挫折し、モチベーションが下がるのです。人間には「求める生き方」と「尽くす生き方」があります。欲ではなく、尽くすために仕事をしている人には、モチベーションの低下はない。そして、世のため、人のために尽くせるのが、プロです。

どんな仕事をするにしても、社会的使命のために働くのが人間らしさじゃないでしょうか。会社はその使命を果たすための手段です。会社での評価が人生の目標に置き換わってしまうから、モチベーションが落ちるのです。

スペシャリストには転職を前提とした雇用政策で対応すべき、という通説も根強いものがありますが、むしろ逆。スペシャリストのようなコア人材こそ、昔ながらの安定した雇用の中で成果を出す。「終身雇用のメリット」について、経営者たちはもう一度、真剣に考え直すべきです。

私も最初から使命感で仕事をしていたわけではないですよ。クルマを設計するつもりで日産に入って、実際の仕事は部品の設計。誰もクルマなんて設計していない。すっかりやる気を失って、クビを前提に販売店に出向させられました。そこで、あるお客様に言われたのです。「水野さんはクルマのことをよく知っているけど、一番知らなければいけないことを知らないね。何のためにクルマを作っているの。お客さんのためなんじゃないの？」。そのひと言が私を変えました。

会社に入って専門職を目指そうとか、いや、やっぱり管理職がいいとか、そういう課題設定をすること自体が、そもそも間違っていると思いますね。本当に問題にすべきなのは、まず経営者が描く企業戦略です。まずは経営者がとるべき戦略を明確にする。その次に初めて社員のとるべき道が見えてくるはずです。

モチベーションが上がらない、という人は、まずは「なんのために仕事をしているのか」を問い直してみること。会社というスケールではなく、社会のために仕事をするという原点を思い出すことが大事です。

カルロス・ゴーンはコストカッター、リストラ社長といわれ、各方面から散々バッシングを受けました。実際には彼はむやみにコスト削減だけを進めたわけじゃなく、新しい分野にも果敢に打って出ました。そのひとつがＧＴ－Ｒの開発だったし、それ以外にも日産は様々な改革を実行し、飛躍しました。

「レースは速さ」と思うから、皆さんも、参戦チームも間違えるんだよ。走る行為しか見ていない。例えば静岡県の富士スピードウェイの場合、アクセルペダル全開で走っている時間は１周のうち、どの程度だと思います？わずか２０％ですよ。残りの８０％は、アクセルペダルを緩めている。ということはコーナーを速く回れるレーシングカーを作るべき。それが本質でしょう？だから私はレスポンスが良く、コーナーを回った直後にフルスロットルできる低馬力のエンジンを採用した。ドライバーは疲れないから正確な運転ができるし、馬力が低いからクルマは壊れにくい。燃料の量も抑えられるから、いいことずくめじゃないですか。

昨今は社員に対する投資という責務を果たさない経営者が「私の若い時はこうだった。だから、従業員にもそうあってほしい」などと一方的なことを言っている。従業員を育てる努力をせず、「何で君は育たないんだ」と言うのは筋違いですよ。

宇宙の中で地球は狭いし、欧州でトップブランドを取ることはそんなに大変なことではないと思う。逆に、日本の東京で１位を取ることが大変と思っているうちは、世界一になるなんて不可能に決まっています。

スペシャリストにしても、オペレーターにしても、終身雇用を前提にした方が育つ。これは今の会社経営の流行とは逆でしょう。要するに、企業が社員に対して投資をしなければ、人なんて育たないんです。

１９８０年代にはヨーロッパでも日本車が売れるようになった。日産は日本車の中ではかなりシェアを持っていたほうだった。その当時は「オースター」「スタンザ」「ブルーバード」などのＦＦ車が花盛りって頃ね。俺もＦＦの「サニー」や「マキシマ」をひとりで設計していた。「サニー」に１．５リッターのターボをつけたり、マキシマは六気筒エンジンにターボをつけたり、それで「趣味性の高いスポーツセダンという新しいカテゴリーを確立したぞ」、とちょっと調子に乗っていたの。そうしたら、ヨーロッパで叩きのめされることになった。それがよかった。おかげで、いまに至るまで大事にしていることに気づけたんだ。

入社の四年後かな、「おまえは会社の大きさに甘えている。一回、外に出てお客さんに接してこい」と名古屋で出向の営業に出された。これで人生が変わったんだ。名古屋での営業成績はよかったよ。普通、営業というのは文系だから、お客さんの車が壊れたらサービスにつなぐしかない。でも俺は駆けつけてその場で修理できるからね。挙句に「こんな使い方しちゃダメ」と説教までしてた。お客さんもそのぐらい言われるほうが安心して買えるんだよ。

名古屋での営業の出向から戻ってきた１９７８年には「セドリック」を設計した。ターボ搭載の六気筒エンジンは国内でははじめてで、それまで定型だった円形のランプも変えたから当時は画期的だったんだ。この車についてはエンジンルームもフロアパッケージも計画図も、すべて俺ひとりで、だいたい一週間で描いたものなんだよ。普通は何人かが何週間かかけてやる仕事だから、あの頃の俺は人の１０倍や２０倍は働いたんじゃないかな。

大事にしていることは、カタログのスペックを追いかけてもダメだってことさ。これは車を作るためにはものすごく大事なポイントなのに、俺はぜんぜん気づいていなかった。それがわかったのは、ヨーロッパの道路で車を開発していたときのことでね。「あれ、おかしいぞ？」と思ったんだ。どうも、ヨーロッパの車はちゃんと「自動車」としての音がするのに、俺たちの開発していたものからは「ブリキ」の音しかしないようだぞ、と。当時の日産の車も、カタログに載っている性能としてはとても優秀だったのよ。それなのに何で、カタログのスペックではスピード面で上回っているはずのヨーロッパの車に「連続して走れる距離」では負けてしまうのか。それに、フォルクスワーゲンの「ゴルフ」なんてすばらしいと思ったけれど、数字としては室内寸法はとても小さいはずなのに、車内で座ると広く思える。しかも、長い時間ドライブしていても疲れない。カタログの最高速度は日産車より２０キロも下のくせに、雨のアウトバーンでは日産車よりも３０キロも速く走るんだ。これは「ゴルフがそのように設計されていた」と言うしかないよね。お客さんのために、なんて大切なことに気がついたつもりになっていたけど、「最高速度、馬力、室内の寸法、ブレーキの停止距離」などと俺はカタログのスペックばかりを追いかけてしまっていたんだとわかった。

みんな、ＦＦ車の開発では前席部分をいじって競争していたけど、実は自由がきくのは後部座席と後輪の間の寸法だけだった。ここがガソリンタンクの容量であるとかサス・ヘンションの空間、トランクの容量、それにリアウインドウを流れる空力なんてのを決めていて、それこそが数字にならない性能を左右するんだとわかったんだ。その結果をもとにして設計したのが１９９０年の「プリメーラ」ね。これ、いまだから言うけどさ、社内で提案しても「ブルーバードよりも小さくてスペックも質素なのに、どうしてそれより高いんだ。そんなの誰が買うんだ」とポロクソに言われたね。でも、スペックとしての数字にならない価値はたっぷり乗せていた。それで、社内で大ゲンカをしたあとに「じゃあ、仕方ないな」みたいにして世の中に発表されたんだけどすごく売れたんだ。その後はオペルもフォードもみんな「プリメーラ」をマネしたよね。ヨーロッパでは、どこの会社もあれを買って分解して研究していたんだ。ヨーロッパの４ドアっていまもその流れの延長線上にあるでしょう？だから、ヨーロッパの車にマネされるようなものをと思ったことは、そのまま現実になったんだ。