我々には従来のビジネスで顧客との接点を持っている強みがあります。日本企業はアップルの営業マンに会ったことはないでしょうし、アマゾンの営業マンにも会ったことはないでしょう？名刺すら見たことがない。我々はきっちりと顧客を最後まで責任を持ってサポートできる。これこそが我々の信頼感を生んでいます。

マイクロソフトは多様な製品を持っているので、製品を個別で考えるのではなく顧客にとって全体最適の戦略を考えていかなければなりません。単体サービスを組み合わせ、いかに他社よりも付加価値を高められるか。この点が競争環境の厳しいクラウド市場で明暗が分かれる点でしょう。

正直、タブレットの競争の第一幕では出遅れました。でもマイクロソフトが出遅れるのは今に始まったことではない。「後出しじゃんけん」と呼ぶのであればその通りですが、後で何とかつじつまを合わせにいくのがマイクロソフトの強さでもあります。

日本はシステム投資に対して非常に保守的な企業が多い。様々な基幹系のシステムがＷｉｎｄｏｗｓＸＰの上で稼働していますので、ＯＳを変更するとなるとその検証コストだけでもかなりの費用がかかります。一方、欧米の企業は常に新しく更新していく傾向があります。新しいものは生産性が上がり、管理コストが下がるという考え方が根強いんですね。ジェット機のようなものです。技術的なリスクはありますが、導入して燃費を下げて全体的な経営効率を高めるという考え方が一般的です。

従来通り、優れたコアプロダクツを開発する一方で、そこに新しい要素技術やサービスを組み合わせたソリューションとして、より高い付加価値をお客様に提供していく。これには、商品ありきのプッシュ型発想からの脱却が必要。

ロジックだけでは、物事は上手く動かない。

設計や製造工程で匠の技術を持った人に頼るというのは、日本ではよくある話です。匠の知識を自身の存在意義そのものとしている技術者が数多くいるからです。ですが、そうした技術者の技と知恵をセンサーに置き換え知見を束ねていけば、長期的に見て、これまでにない効率的な工程を進めることができると考えます。

強烈なプレッシャーのもとで、ケーススタディを繰り返すことは、経営者の疑似体験になったと思います。また、様々な業界のケーススタディをすることで、広い視野、高い視座も得られました。ハーバードへのＭＢＡ留学は、一技術者だった私が経営者へと変わる、まさにターニング・ポイントとなる経験でした。

ＢｔｏＢソリューションの起点となるのはお客様です。そのお困りごとを解決するためにあらゆる当社資源を組み合わせ、時には他社製品をも含めることで、お客様が本当に求めるものを仕立てていく。

私自身がもともと口下手なエンジニアでした。実力ではなく口のうまさで競争に負けた時の悔しさが、「誰にとってもフェアな職場を作りたい」というバネになっているのかもしれません。

遅れを取り戻すには莫大なエネルギーを消費する。そこで、他社を先に行かせて追いつくのではなく、自ら先行する会社に変革しようと意識を変えています。

最近は留学したいと思う人が減っているそうです。確かに日本は居心地がいい。同質化した文化の中で、あうんの呼吸で分かりあえる。食べ物もおいしいし、平和です。しかし、これからは日本人も世界の中で積極的に表現していくことが求められます。そうしないと日本の競争力はどんどん低下していく。多少居心地の悪さを感じても、世界に出ていきビジネスで打ち勝っていくことが大きな課題になっています。

従業員の働きがいを高めることにトップが力を注ぐべき理由は、最終目的は会社の業績を上げることにあります。売上を伸ばして株主の価値を最大化するのはもちろんですが、働きがいが向上することで長期的な企業価値を高められれば、それも株価に反映されます。

文化の壁もあります。皆、発言をしようと競って手を挙げますし、授業が終わってから先生の部屋に行って自分のアピールをするのも当たり前。そんな環境の中で、私は自分の性格を強制的に改造することになりました。

個人も企業も、過去に成功体験があると、それにしがみついてしまう。順調な時ほど長期的展望に立ち、最適化モデルをアップデートして挑戦を続けることが、次の成長につながる。

外資系コンサルティング会社には「アップ・オア・アウト」という言葉があります。昇進するか辞めるか、という意味です。成長してポジションが上がらなければ辞めて出ていくという選択肢しかない。震え上がるような競争社会で、何度も心が折れそうになった。でも、自分の力でがんばっていくしかないと心に決めたときでもありました。

従来の会議は、全員の予定の調整に数日かかるし、会議は全員が時間を拘束されます。しかし、チャットを使い始めると、社員は会議を待たずに、自らどんどん動くようになりました。画面を見て相手が対応可能かどうかを確認し、可能ならチャットで仕事の打ち合わせをする。込み入った話なら、音声で直接話します。会議をしながらチャットも使っています。会議の途中で「このデータが分からない」といって議論が止まることがありますよね。データに詳しい社員にその場でチャットで聞いて確認できるから、次の会議を待たずに話が進むのです。こうして社員同士のやり取りを増やして、仕事をどんどん前へ進められるから会議が減るのです。この４年で、会議もメールも３割カットできました。

企業は世のため人のために存在するものです。人材を育成し、世の中に貢献するという社会的使命もあります。自分を高めようとの思いから生まれた行為が会社の成長につながる。それがさらに世のため人のためにもなるというのが「働きがい」であり、最も理想的な姿です。従って、社員に働きがいを持ってもらうことは、やはり大事なのです。

目指すのは、悪い情報が早くトップの耳に届く組織です。

時折、「楽な会社イコール働きやすい会社」と考える人がいます。しかし、そういう人たちが会社に集まってくるとよろしくない。あくまでも、我々は前向きなモチベーションを重視しています。少々厳しい面もあるかもしれませんが、自己成長でき、会社も成長し、それらが相乗効果を生み出すことを価値観としているのです。

コンパックコンピュータで私は初めてＰＬ責任を担うことになります。数字の責任を負うのは大変なプレッシャーですが、数字を持つことがどれだけ成長を加速させるかを身にしみて感じました。