どの会社も常に改革が必要です。昨日と同じことを今日も明日もやっていては成長できません。

企業合併の際には特にオフィスの統一は重要です。合併しても働く場所が異なると、意識はいつまでも別会社のままです。組織も混ぜて、どちらの会社の出身か分からないようにする、これはとても大事なことです。

オフィスを品川に引っ越しました。働きがいを高めるうえで、この効果はとても大きかったと思います。ＩＴ化が進んでいるとはいえ、一番大切にすべきはフェース・トゥ・フェースのやり取りです。固定席を廃したフリーアドレス制を導入すると同時に、部署を問わずいつでも集まれるスペースを増やしました。そこで様々な化学反応が起こって物事が進んでいくのです。

たとえ会社の業績がよくても、将来のために改革を続けなければならない。

社長は廊下を歩くとき、下を向いていてはいけません。背筋をぴんと伸ばして、社員の目を見て、「がんばってるか」と声をかけ、皆に元気を与えなければいけない。

私自身、この１年は特に社員と直接ランチをする機会を増やしました。忙しい中、時間をつくるのは容易ではありません。しかし、社員は年次が上がるほど、会社への貢献を認めてもらうことへの欲求が高まります。自分の活躍を常に気に留め、見てくれている人がいるとの感覚が重要になるのです。故に、トップ自ら「きちんと見ていますよ」と伝えることに最大限の努力を払うことが欠かせないのです。

物理には慣性という性質がありますね。石を動かすときの力と時間の関係でよく説明されますが、石が大きくなると、力を与えても動き始めるまでに時間がかかる。これと同じで、小さな組織で可能な朝令暮改が、大きな組織ではまったく機能しない。組織階層が増えれば増えるほど、哲学がしみ渡るのに時間を要するわけです。

外資系である我々は、ローカルの顧客との間でいかに信頼を構築できるかが重要。

私の座右の銘は「解決しない問題はない」です。

コンパックコンピュータで私は初めてＰＬ責任を担うことになります。数字の責任を負うのは大変なプレッシャーですが、数字を持つことがどれだけ成長を加速させるかを身にしみて感じました。

時折、「楽な会社イコール働きやすい会社」と考える人がいます。しかし、そういう人たちが会社に集まってくるとよろしくない。あくまでも、我々は前向きなモチベーションを重視しています。少々厳しい面もあるかもしれませんが、自己成長でき、会社も成長し、それらが相乗効果を生み出すことを価値観としているのです。

目指すのは、悪い情報が早くトップの耳に届く組織です。

やはりオーナー系の会社は実行力がある。情報システム戦略もグローバル目線で見ています。

企業は世のため人のために存在するものです。人材を育成し、世の中に貢献するという社会的使命もあります。自分を高めようとの思いから生まれた行為が会社の成長につながる。それがさらに世のため人のためにもなるというのが「働きがい」であり、最も理想的な姿です。従って、社員に働きがいを持ってもらうことは、やはり大事なのです。

外資系コンサルティング会社には「アップ・オア・アウト」という言葉があります。昇進するか辞めるか、という意味です。成長してポジションが上がらなければ辞めて出ていくという選択肢しかない。震え上がるような競争社会で、何度も心が折れそうになった。でも、自分の力でがんばっていくしかないと心に決めたときでもありました。

個人も企業も、過去に成功体験があると、それにしがみついてしまう。順調な時ほど長期的展望に立ち、最適化モデルをアップデートして挑戦を続けることが、次の成長につながる。

最近は留学したいと思う人が減っているそうです。確かに日本は居心地がいい。同質化した文化の中で、あうんの呼吸で分かりあえる。食べ物もおいしいし、平和です。しかし、これからは日本人も世界の中で積極的に表現していくことが求められます。そうしないと日本の競争力はどんどん低下していく。多少居心地の悪さを感じても、世界に出ていきビジネスで打ち勝っていくことが大きな課題になっています。

トップの在任期間が長くなればなるほど、企業というのはセクショナリズムになりがちです。これはどこの会社でもあることです。

従業員の働きがいを高めることにトップが力を注ぐべき理由は、最終目的は会社の業績を上げることにあります。売上を伸ばして株主の価値を最大化するのはもちろんですが、働きがいが向上することで長期的な企業価値を高められれば、それも株価に反映されます。

遅れを取り戻すには莫大なエネルギーを消費する。そこで、他社を先に行かせて追いつくのではなく、自ら先行する会社に変革しようと意識を変えています。

この人となら一緒に働ける、一肌脱ごうと思ってもらうことが大事。