森川亮
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インターネットのビジネスが成熟してくると、人は機能よりデザインや気持ちよさでサービスを選ぶようになるという確信を持っています。なので、アイデアが出たら仕様書をつくるのではなく、まずデザイナーに絵を描いてもらいます。
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頑張っても評価されるとは限りませんが、圧倒的な成果を出せば、必ず会社は評価します。評価の指標はプロセスではなく結果です。だから、とにかく成果を出すことに集中すればいい。
僕たちは今も、あくまでコミュニケーションが大事で、それを失ったら僕たちではなくなってしまうと思うんです。なので、必ずLINEというコミュニケーションとつながって、それが豊かになったり、楽しくなったりするようなシナリオがちゃんと作れるかどうかですね。
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カギはどれだけ早く動けるか。変化の波をとらえ、とにかく早く動き始め、動きながら変えていくやり方が求められる。
的確に判断するには、やはり現場を知る必要がある。大企業になればなるほど、リーダーと現場の距離は遠のき、自分にとって都合のいい情報しか耳に入ってこなくなるので、現場でどういう問題が起きているのか分からなくなる。自分で実際に行って、お客さんを理解しなければならない。
お金や地位やブランドで入社した人は伸びしろが少ない。
ダメなものほど伸びるチャンスがある。
日本の企業は「強みを生かそう、差別化しよう」として、かえってユーザーが欲しがっていないものを提供しているところがある。僕たちはデザインにこだわり、使い勝手を重視し、ユーザーが求めるものを提供することに全力を注いでいる。
よくリーダーはビジョンを示すことが大事と言いますが、示すだけではダメ。それがどうして正しいのかをきちんと説明するとともに、リーダーが試しにやってみて、「この方向で多分うまくいく」という段階まで見せた方が、メンバーは納得してついてきます。
机の前にただ座っているだけの時間も無駄。よくあるケースが、何かパソコンを見ながらカタカタ打っているけれども、実はフェイスブックを更新していたり、ニュースサイトを眺めていたり、メールの返信をダラダラ書いていたりするというもの。これを極力やめて、実務に直結したことに時間を振り向けるべき。
事業計画はほとんど作らない。計画を作ると、そのとおりやろうとして変化に弱くなる。
会議はなるべく減らしています。何かを決めるのは、べつにメールとかLINE上でもできるので。いわゆる定例会議はなるべくなくしています。
「過去の成果」ではなく、「未来の成果」に投資しないと、会社は伸びていきません。いかに評価の視点を未来に切り替え、今、頑張っている人が評価される仕組みを作るかが重要。
いつの時代も「今の時代は前の時代より変化が速い」と言われ続けている。つまり、変化には加速度が付いている。
野球は、すごく計画的ですよね。まず打順が決まっていて、自分が何番目に打つのかわかります。ポジションも決まっていて、ピッチャーがキャッチャーをやったりもしません。そのようにフォーマットとかプロセスがきっちり決まっているのは、大企業的な文化だと思います。一方、サッカーは状況に応じてパスするのもシュートするのも自由。場合によってゴールキーパーがシュートを打ってもいい。僕たちのように変化が速い会社は、野球よりサッカーのやり方が合っています。
私たちの会社はIT企業であることと、外資系なので韓国人などの外国人が多いことが特徴です。外国人とのコミュニケーションで大事なことは、内容に誤解がないようわかりやすく伝えることです。日本人同士だと遠回しな表現を使うことがありますが、外国人にはそれが通じません。こちらは気を使ったつもりなのに、受け手の外国人には「この人は何を伝えたいのかわからない」とか、悪くすると「嘘をついているのではないか」と思われてしまいます。
変化のスピードに乗り、ダイナミックに変われることを強さにできるような経営をしなくては生き残れない。
ITの領域は、大企業だから強いという部分があまりない。できるだけ組織は小さくあり続けたい。
リーダーにとって最も大事な仕事は、意思決定し、答えを出すこと。チームのメンバーがやる気のない時や、もめている時にも決定を下し、みんなを引っ張っていく。そのためには自分がその決断に確信を持っていないといけない。
プロジェクトを立ち上げる時に、やたら情報収集して、ネガティブな情報までたくさん集めて、やっぱりこの計画はやめておこう、実行しなくてよかったね、と安心するような人が結構多い。情報を集めることに時間を費やし、行動しないで終わるなら、その時間は無駄。
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