田中良和の名言

やりたいことをやっているんだから、失敗するか成功するかは重要ではない。失敗したとしても、それは人生の中の「一時の波」でしかない。

グリーは最初、趣味で始めたんです。今でこそＳＮＳは事業として成立していますけど、以前は全く儲からなかった。学生起業ならまだしも、社会人の起業は利益が出ないと話にならない。儲からないのなら、趣味として始めようと。

国際競争に挑もうとしない限り、日本は生き残ることができない。最大の問題は、この事実を受け入れられない日本人が多すぎることだ。

あまりライバルを意識していません。それより私たちのサービスをユーザーのためにより良いものにしていくことに尽きると思う。

ユーザー数が伸びるのは良いサービスを作っているからです。そして、売り上げが伸びるのは、そこに価値があるからです。

大きなインパクトがあるものを作りたかったら、単に世の中の人が「いい」と言うだけでなく、本当の意味で「受け入れられるもの」を作っていかなくてはいけない。

ベンチャー企業にとって採用は重要です。就職活動で学生に見られるのはエントランスと会議室ぐらい。エントランスは会社のイメージを伝えるショールーム。だから奮発して作りました。

上場した時に感じたことは、縁起が悪い話ですけど、僕には、「死ぬ自由」もないかもしれないと。多くの人に迷惑をかけるので、おいそれと死ぬわけにはいかない。

羅針盤となる人を見つけることも重要です。自分より頭がいい、目端が利く人が何をやっているかを見る。先に気づいて行動しているから、それを真似る。

これからも日々より良いサービスを作って、より多くの人々へ提供することに尽きます。ソニー、アップル、任天堂などが、それぞれの領域の中で何十年も続けてきた様に、我々もインターネット業界で繰り返し挑戦し続けたい。

たとえ同じ戦略であっても早くやればできる。だから相手より早くやるしかない。

携帯電話のＳＮＳといえば、これまでは１０代、２０代の若い世代のユーザーが中心でしたが、ＧＲＥＥでは全体の約４割を３０代以上の人が占めています。自分の身近な人たちの興味関心から一度離れること。ユーザーの拡大にはこのことが重要だと考えています。

仕事に直接関係しない、情緒的な本を読むことで、合理一辺倒になりがちな経営の場にいても、人としての心のバランスを保つことができます。それと同時に、人生の根源を問う本からは、経営やビジネスマンに求められる情熱や熱量も学べるような気がします。

米ヤフーやグーグルの創業者は、２５歳前後で起業しています。そう考えると、このままではいけないと強く感じていました。

僕も学生時代のインターンを含めて、いくつかの会社で働いたことがありますけど、確かに楽天以外は、どこもゆったりしていましたね。急がなければまずいと思っていないからでしょう。

いま僕がやるべきことは、自分の生産性を高めるより、僕に代わって会社のサービスをつくれる人を探してきて、会社のパフォーマンスを高めることだと思っています。

経営書の類はあまり役に立たない気がします。そこに書かれている答えは正しくても、実際はその答えに行くまでが難しい。経営の難しさって本当はそこにあるのです。

社員を採用するとき、この人と一緒に働きたいかどうかが大事です。とくに会社が厳しいときや上手くいっていないときでもそう思えるかは、能力やスキルといったスペック的な基準よりも明らかに重要な採用基準です。それは、自分たちと同じ価値観を持っている人と言い換えてもいいかもしれません。

どんなに優秀でも、自分たちと価値観を異にする人とは一緒に働けません。それは会社をやってきて僕が得た結論です。

僕らはインターネットで仕事をしているのですから、ネットの世界の標準速度で仕事をするのは当然のことです。

会社が成長しているのに自分が変わらなければ、経営者といえども自分の方が置いていかれます。

僕が会社を立ち上げて、一年ほどたってようやく事業戦略について落ち着いて考えられるようになったのですが、そのとき強く意識したことは「いま流行っているサービスをいまやっても遅い」ということです。

会社を成長させる秘訣は何か。よくそう聞かれるのですが、僕の答えは決まっています。それは「スピード」です。まだみなさんがパソコンに注目していたころに、弊社はいち早くモバイルサービスに参入しました。それが成長できた最大要因だと思っています。

いま会社から求められているものを満たしていても、そこで満足してはいけません。いつも昨日の自分を否定して、自分を変えていく必要があります。

確かに人と違うことをするのは勇気が必要です。でも、自分なりのチャレンジングな気持ちをもつこと、いわゆる「アントレプレナーシップ」の精神は忘れたくないですね。諦めずに突破口を探すことが大事だと思います。

世の中が変化している以上、必要とされる存在であるためには、変わることを恐れてはいけない。そう強く思っています。

自分たちができる以上のことをやろうとすれば、当然、ゆがみが生じてしまう。

何か行動を起こして、結果を生み出していかなければ何も変わらない。

走りながら、検証し、すぐに変えていく。そのスピードが勝負を分ける。

ネット企業に就職したのも、当時はまだ儲かっていなくても、将来性があったから。自分という商品を売るなら、成熟した業界より、成長が大きく見込める業界に飛び込むことが大事だと思った。

ＩＴ業界ではたとえいいアイデアを思いついても、誰かに先に実行されるとユーザーを持っていかれてしまいます。だからいまはもちろん、１年先の流行を予測したとしても手遅れになります。３年、５年先を考えて、いち早く新しい島に移住した人が勝ちなのです。

僕たちは全世界で１０億ユーザーを目標にしています。１０億というと驚かれるかもしれませんが、ツイッターは２億、フェイスブックは７億ユーザーです。僕たちもグループで１億ユーザーです。決して届かない目標ではありません。むしろこれからは１０億ユーザーを抱えるサービスがいくつも登場するだろうし、そういう会社が競合になっていくのだから、本気でそこを目指さないといけない。

成長を続けるために僕がいつも気を付けているのは、会社の中で、いま自分がどのような役割を担っているのかということです。立場はずっと経営者でも、創業当時といまでは、果たすべき役割が変わっています。それを意識して、絶えず自分を成長させないとダメです。

ときには目標達成のために気が進まないことをやってもらわなければいけない場合もあります。そのとき大事なのは、絶対にこれをやるんだというリーダーの気迫でしょう。本音をいえば、厳しいことをいって嫌な顔をされるのは僕だって嫌です。でも、それでもやらなくちゃ前に進めないんだという思いがあるから、その覚悟が社員に伝わっていきます。

結局、リーダーシップはフォロワーシップと相互依存関係にあって、良い部下がいるから上司もリーダーシップを発揮できる面があります。だからリーダーが戦略を突然変えたときも、そういうものだと受け止めて責め立てたりしないほうがいい。

いまはデータをリアルタイムで分析できる時代です。頑張っている人とそうでない人の違いは、秒単位で表れます。リアルタイムで数字が問われる世界は厳しくもあるけれど、ダメならダメでそれが早くわかるから、自分でも納得して頑張れます。それまで上司の感覚で「あいつはダメ」「頑張りが足りない」といわれるだけだった時代より、ずっといいんじゃないですか。

社会を変革するようなすごいアイデアは頑張り続けることでしか実現できません。

現在、物販以外のＥＣ、そして新しいコミュニケーションツールの開発に着手しています。もしかしたら周囲からは「そんなのはうまくいかない」と言われるかもしれません。ただ、振り返れば私たちはいつもそう言われ、そして結果を必ず出してきました。新しい事業をやっていくということは、そういった様々な人の様々な言葉に惑わされない、強い意志が必要だと思っています。

ソーシャルネットワークビジネスをしようとした際も、様々な企業家から「ソーシャルネットワークは１ミクロンも利益がでなさそうだからやめた方が良い」と言われたり、携帯電話でゲーム産業を始めようとする際も、「携帯電話の産業は着メロで終わったのだ」と言われたり、新しい物事をやる際には常に周囲の反発がありました。今では、この反発を押し切って事業を進めたことが今のグリーの成功に繋がっていると感じます。

新しい物事をやることは、今まで誰も考えなかったものをやることです。最初のうちはその考えを否定する人もいるし、皆に興味を持ってもらえないのは当然です。それでも「成し遂げたい」と思える信念を持った人が、新しく物事を成し遂げられる人だと思います。

上手くいくかわからないことを人にやらせるのは辛いことですが、それがリーダーシップです。

自分の不安や矛盾、わからないことは自身で受け止め、みんなには前向きに伝えてがんばってもらうのがリーダーです。

ユーザーの声に耳を傾ける姿勢として、必ずしもそのままサービスに反映させていくことだけを意味しません。むしろ、現在の生の情報である「声」を、その業界・分野の過去の歴史と照らし合わせていく作業が大事なのです。

未来というものは、過去と現在の連続にあるものです。だからこそ、過去から現在の流れを見ることで、その先が見えるときもあります。私は、「ＰＣからモバイルへ」という大きな時代の流れが、メディアやインターネットの歴史の中にどう位置付けられているかを常に考えてきました。

イノベーションには「連続的なもの」と「非連続的なもの」があります。連続的なものであればユーザーの声を直接的に反映させることで生み出されたのかもしれません。しかし、まったく新しい非連続的なものを生み出すためには、ユーザーの声を咀嚼し、未来に起こることを想像することが必要です。

インターネットのサービスを考えるうえで重要な才能は、自分の使わないものをつくれるということです。新しいサービスを作り上げていく過程で、決して自らの感覚を「ユーザーの中心」と考えないように心がけています。たとえ自分は使わなくても、その商品がどう使われるのか理解し、その利用者に向けてものをつくるのです。

最近、読書の目的を大きく３つに分けて考えるようになりました。

平日の夜中や土日に作業していたので、休みはゼロでした。それにサーバーの費用も何百万円とかかっていました。同じ時期にほかのＳＮＳも始まりましたけれど、会員数が増えてくると、個人がボランティアでやっているものと会社が組織的にやっているサービスでは、サポートにも差が出てしまいます。ＧＲＥＥを続けていくためには、会社をつくるしかないと思いました。

楽天でブログサービスを３年ぐらい担当していて、そろそろ新しいことを始めたいと思っていたときに、アメリカでＳＮＳが流行っていることを知ったんです。でも、ＳＮＳをやりたいと会社に提案したところで、説得できるだけの材料がありませんでした。じゃあ、趣味でやってみようと始めました。

少しくらい自分の生産性があがっても、もうそれだけでは追いつかないんです。だったらもう人に任せるしかないじゃないですか。プログラミングだって、一台のパソコンで足りなければ二台使ったり、ひとつのＣＰＵだと苦しい部分を画像専用のＣＰＵに割り当てたりするでしょ。あれと一緒です。

意思決定は、決定に至るプロセスさえ間違っていなければ、できるだけ早く結論を出して即実行することが大事なんです。仮にそれで失敗しても、またそこからやり直せばいいだけですから。

いいか悪いかといわれたら、仕事なんだから早い方がいいに決まっているじゃないですか。早くやった方が、それだけ先に行けるんですから。

慎重に結論を出して、それが必ず正しいならそうします。でも何が正解かなんて、結局やってみなければ誰もわからないんです。だったら早く試して、修正したほうがいいに決まっています。

集客で僕が参考にしているのはディズニーランドです。あそこは昔から変わらないようでいて、じつは一部のアトラクションの入れ替えが定期的に行われています。そのバランスが絶妙なので、いつ訪れても安心感と新しい発見の両方を味わうことができます。だから何度も行きたくなるし、飽きないのです。

当社はインターネットで世の中を変えていこうという非常に次元の高いゴールを目指しています。そのためには、かなり頑張らなければならなくなるのは必然です。世の中はそう簡単には変わりませんから。それなのに、「なんでこんなに頑張らなければいけないのですか」「世の中は変わらなくても別にいいと思います」と言われると、困ってしまいます。そういう意見を持つのも悪くないと思いますが、やはり一緒に働くのは無理です。

当社が目指すのはインターネットを通じて世の中を変えることです。といっても、それをいまやっているＳＮＳやモバイルゲームで実現することにはこだわっていません。１０年後、２０年後にどんな商品でそれを達成するか、それはこれから見つければいいと思っています。ソニーだって創業５年目のとき、将来ゲームや映画をやると想像もしていなかったはずですから、これだというものがまだ見えていないのは、むしろ当然でしょう。

すでにグリーは上場までして大きく成長したのだから、これくらいで満足しておいたらどうかという人もいます。でも僕はここで歩みを止めるつもりはまったくありません。それは社員に幸せになってもらいたいからです。社員の給料は、会社が成長しているからこそ上がります。新しい仕事やポジションも、会社が成長するから生み出されるのです。

企業というのは、たまたま１年うまくいくことはあっても、１０年も２０年も偶然は続きません。成長の陰には、社員一人一人の継続的な努力がある。

結果が出なければ誰からも褒められないけれど、努力をやめてしまったらそこで終わってしまう。どのような状況であっても前を向く、そんなメンタリティーが重要だと思っています。

インターネットはゲーム化してきています。つまり、誰にでも楽しめて、分かりやすいものが支持されている。

競合の参入をいかに防ぐかが、戦略を考える上では重要。

サービスは長く続いてこそ、良いサービス。

将来性の見極めには慎重さが必要ですが、いったんやると決めたらリスクを取って、果敢に攻めていくことも大事。

昔からネットの世界にいる人は初体験には慣れっこなんです。当時は業界もなく、初めてのことをやるのは当たり前。だから、ゲームを誰も作ったことがなくても、何とかなるだろうと。

ネット業界の良い点は、結果が瞬時に出るところです。面白いとアクセスがあるけど、つまらないと全くない。その時は「いや、違いました。どうもすみませんでした」といち早く撤収する。

３年先、５年先に何が起こるのか、正確なことは誰にもわかりません。ただ、マーケットがどのようになるのかというストーリーは描けるはずです。ストーリーといっても、単なる思い付きではダメです。未来というものは過去の連続性の延長にありますから、過去をしっかりと振り返って、流れを把握したうえでストーリーを描かないといけない。そうやってマーケット感が磨かれて、次の時代のマーケットが見えてきます。

リーダーが戦略を突然変えたとき、柔軟にフォロワーシップを発揮できる人は、リーダーに向いています。部下のときにフォロワーシップを発揮できる人は、いま自分に求められている役割をよく知っているわけです。そういう人はリーダーのポジションを得たとき、役割に合わせてリーダーシップを発揮するようになります。

昔読んだ本に、優秀な営業マンがマネジャーに出世した途端、駄目になるといったエピソードが載っていました。その人はモノを売る力はあっても、人を動かす力はなかったんですね。これはポジションによって、求められているものが違うということに他なりません。

自分はリーダータイプだと決めつけて、部下のときに中途半端なフォロワーシップしか発揮できない人は経営者に向いていません。自分に求められていることがよくわかっていないから、リーダーシップもおかしな方向に発揮して失敗するんじゃないでしょうか。

１年ほど前に、ある地方で講演を行う機会がありました。グリーも創業当初は、周囲から「うまくいかないよ」と言われ、しばらくはサービスを維持するのがやっとという時期がありました。そうした会社の歴史などをお話しすると、皆さんから、「簡単にうまくいって成長したと思っていましたが、山あり谷ありだったんですね」と言われました。どうしても、うまくいっている部分だけが世の中に広まっていきますからね。

この業界は新しい産業ですから、これまでは既存のやり方を単に当てはめていくだけでは会社は成長しないと考えていました。新しい時代に合った仕組みを作り、風土を作ることにこだわってきました。

グリーは世の中の多くの人が誤解しているかもしれませんが、ずっとうまくやってきた会社ではないのです。私から見ればこの１０年の歴史でそれなりにうまくいっていた時代はほんの２～３年です。それ以外の時期は、ほかの会社と比べてプロダクトが劣っていると言われたり、会社に未来がないと言われたりすることの方が多かった。

会社を作った時はミクシィと比べられ、フィーチャーフォン向けにゲームを作り始めたら、ＤｅＮＡがあるからうまくいかないと言われました。決して順風満帆な１０年間ではありませんでした。私としては、こうした中でがむしゃらに頑張ってきたつもりです。

この１０年を振り返って一番つらかったのは、起業当初、誰も入社してくれなかったことです。社員を集めようとしても誰も入ってくれない。取りあえず数人いた社員の携帯電話に入っている友達一覧を壁に張って、１人ずつ入ってくれるかどうか議論するといったことを真剣にやっていました。

すべてが年齢だとは思いませんが、やはり５０～７０代で大企業の舵取りをしてきた人たちから学ばなければと思うようになりました。５年も１０年もかけて自分たちで学んでいる場合ではありません。とにかく先人に耳を傾けるようになりました。

インターネット業界一般に言えるのは、様々なネットワーク効果を使ってそこにしかない場の価値を打ち出して、二度と同じものを作れなくすることが新興企業の参入障壁を作る定石だと思います。

会社とは業態を転換していくものです。グーグルは検索の会社ですが、今や世界最大のＯＳメーカー。アップルはＰＣメーカーから携帯メーカーになりました。昔はソニーというラジオの会社がやがてゲームや映画を手がけるとは誰も思わなかったでしょう。

フェイスブックやグーグル、任天堂は広い意味での競合です。ただし、ネット業界には常に突然聞いたこともない会社が現れ、新しい概念を生み出します。それに気づいたときにはもう遅いのです。まだ生まれていない、名もない企業が未来のライバルです。

現在当社では、国内での会員数２０００万から３０００万人を目標に、新たな開発を進めています。テーマにしているのは、オセロのような「終わりのないゲーム」をつくることです。一度、クリアしてしまったらそれでおしまいというゲームはつくりたくありません。第三者とＳＮＳを通してコミュニケーションできるからこそ、そのゲームには終わりがなくなるのです。

ＳＮＳにこだわらず、時代に合ったサービスで世の中を変えていければいいのです。わからないことに挑戦するのがベンチャーです。

完璧なプランニングのもとに人生設計をして、４０歳になって失敗に気づいても１５歳からやり直すというわけにはいきません。でも毎年、自分の可能性を少しずつ試しながら生きてきた人なら、失敗しても常にその直前まで戻ればいいだけだから、いくらでもやり直しがきくじゃないですか。

自分一人でやった方が、思い通りのものはできるでしょう。でもそれだと、自分が思いつく以上のことはできないということにもなるので、どちらがいいとは言い切れません。それよりも、会社がいかにいまのスピードを維持できるかのほうが、僕にとっては切実な問題なんです。

楽天の社是のひとつが「スピード・スピード・スピード」です。社長の三木谷さんも「ほかの人が３年でやることを１年でやれ」というのが口癖だったし、実際あの会社は、みんなそういうペースで仕事をしていましたね。

マラソンでも一人で走るより、大勢の方が苦しくても頑張ろうという気持ちが出てきます。また、他社から新しい商品が出ると、こういうやり方もあるのだと勉強にもなります。そういう意味で言うなら、競争相手がいるのはいいことだと思います。

僕たちの考え方に賛同して入社した人には、「それは、本当にやりたいの？」「それは世の中を変えるのに何か意味があるの？」とことあるごとに厳しく突っ込みます。精神主義といわれればその通りです。そうしないと個人も伸びないし、会社も目的を達成できません。

次々に高いステージに上がっていくには、これまでの成功体験を捨てることが一番の課題です。成功体験を捨てろというのはよくいわれることですが、それがどういうことなのか、そのあと何が起こるのかはやってみないとわかりません。

他社を意識しても、自分の会社にイノベーションを起こすことにはつながりません。僕らが商品開発をするとき考えるのは、ユーザーが何を求めているかや、世界がどのように変わるかといったことで、他社の動向やビジネスモデルは関係ないのです。

提供する側が完璧だと思っても、本当にそれが完璧かどうかは、使ってみなければわからないというのが、僕らの考え方です。

１００ｍ走の選手はより速く走ることが目的だから、９．８９秒になれば、さらに０．０１秒縮めるためにまた限界に挑みます。ビジネスも基本は同じです。売上が何億円になったとか、部長に昇進したという個別のゴールはあっても、それ自体が目的ではありません。より良くするために挑戦し続ける生き方を僕は目指しています。

大きな方向性、ビジョンについてきちんと説明しないと同じ目標に進めません。そこを目指す理由をきちんと説明することが、リーダーに課せられた役割のひとつだと思います。

私たちのビジネスも、初めから成功するかどうか分からないものが大半です。しかし、他社と同じことをしていてはイノベーションは起こりません。

逆境は確かにつらい。ただ、グリーという会社は逆境の中で、常に耐え、常に新しいものを生み出してきました。それが私たちの歴史です。

未知なことに臆せず挑戦できるのは、起業に欠かせない才能。

採用面接において僕が重視しているのは、その人の考え方です。履歴書を見れば、その人の人生において決断した事柄が何かあります。大切なのは、その決断を下した理由です。もちろん理由に正解はないし、いろいろな考え方があっていい。ただ根本のところで共感できないと、同じ会社で同じ目標をもって働くことは難しい。逆に何か共感できるところがあれば、考え方に多少の違いがあってもいいんです。むしろそれがお互いの刺激になって、仕事を良い方向に導いていけるかもしれませんから。

１９９０年代を中高生として過ごした私は、世の中に対して大きな違和感を抱えていました。というのも、バブルが崩壊した当時の日本は、努力しても意味がない、どうせ何も変わらないから、頑張るだけバカらしい、そんな雰囲気に包まれていたように思えたからです。そうしたなか、出会ったのがシリコンバレーやインターネットでした。そこで働いていたのは、経験も実績もない若者ばかり。まだウェブやメールが普及するなんて夢のような話だった頃ですが、彼らの目は輝きにあふれていました。情報発信やコミュニケーションのあり方を変えるんだ――。そんな情熱を語りながら仕事に没頭する姿に衝撃を受けたことが、当社のミッションの原点となっています。

米オープンフェイント買収は結果的に失敗になりましたが、決して無駄な買収とは思っていません。それまで、我々はカリフォルニアの会社を経営したことはありませんでした。買収後のマネジメントもうまくできなかったと思います。価値観の違いもあって、すぐに社員が辞めてしまうことも多々ありました。ですが、ここで学んだことが大きかった。その後、米ゲーム制作会社のファンジオを買収することになるのですが、そこで培った経験を生かすことができました。今、彼らが制作したゲームは買収直後と比べて売上高が５倍、１０倍に伸びています。

アップルを見ていつも思うことがあります。彼らは突然、「iPod」のようなイノベーティブな製品を生み出せたわけではありません。パソコンを作り、OSを作り、ブランドのイメージを作り、サプライチェーンがあって、それらを支える優秀なエンジニアがいる。過去の蓄積があって、初めてiPodや「iPhone」というアイデアを生かせる時代を迎えたと思います。

イノベーションを生み出すために重要なのは、突然何かを思いつくことではなく、変化の兆しに気づくことです。そのためには他社のサービスを研究するよりも、やはりユーザーの声に耳を傾けるのが第一です。グーグルはヤフーを研究し尽くした結果、検索エンジンを始めたわけではないでしょう。また、ツイッターもグーグルを研究して生み出されたわけではないはずです。多くの人たちに受け入れられるイノベーションが生まれるのは、常にユーザーの求めるものが何なのかを考えた結果です。

パソコンが登場した当時は、こんなもの誰も使わないといわれていたし、テレビも映画会社が全盛期の時代は誰も見ないと言われていました。インターネットだって同じです。１９９９０年代の後半以降、ＰＣの性能や通信技術がよくなって、いまでは誰も予想しなかったくらい当たり前に使われています。その歴史を考えたら、いままさに性能が格段に上がっているモバイルにも同じことが起こるのは自然でしょう。ダウンサイジングというコンピュータの歴史の流れの中に、モバイルへの移行は違和感なく位置づけられると考えています。

他の人と同じことをやっていれば安心できるし、将来自分たちがどうなるかもある程度わかりますが、それでは同じことしか起きません。ユニークなことや誰もやっていないことを始めるときは、やっぱり常に不安で孤独なものも確かです。でも、それは当たり前です。自分のしていることが正解かどうかは、ひとまず置いて、不安であることが当然だと考えながら今後も新しいサービスを考えていくつもりです。

不特定多数のユーザーをイメージする際、ありとあらゆるタイプの人が無差別にやってくる場所を思い浮かべます。たとえば市役所や病院の待合室。１８歳の女性がいる一方で、３０代中盤のサラリーマンがいる。小さな子供たちがいれば、お年寄りがいる。「みんな」に使われるサービスを発想するためには、「みんな」という漠然としたイメージではなく、そうした一人一人の具体的な生活を想像することが大切です。

ほかの会社は、何か問題があっても「とりあえず、来週ミーティングして決めよう」が普通でした。ところが楽天の場合は、疲れていようが時間が遅かろうが、今日やった方がいいことは、当たり前のように「今日やろう」なんです。これって、とてもまともなことですが、実践するのは簡単ではありません。楽天はそういうまともなことを、きちんと実践する会社だったんです。

工業製品なら、スピード重視で不良品や半完成品を出荷したら、回収騒ぎになるかもしれません。でもその常識は、僕がやっているネットの世界には当てはまりません。ウィンドウズのＯＳだって、毎回どこかに問題があるわけですが、だからといってビル・ゲイツが「完璧なものをつくるけど、バージョンアップは３０年後まで待って」といったらどうなりますか。多くの人は不完全でもいいから、早く出してくれと言いますよ。それで使い勝手が悪かったら、ユーザーの方が報告すればいいんです。その方が早く完成度が高まるし、開発コストだって安く抑えられるから単価も安くなります。ユーザーにとってメリットは大きいわけです。

僕がラッキーだったのは、前職の楽天での経験があったことです。僕が楽天に入社したときは、まだ社員が数名でした。そこから会社がどんどん大きくなって、最終的には２０００人を超え、プロ野球チームを保有するまでになった。そういう中で会社がどのように変わっていくかを、内部にいて逐一見てきたので、自分で会社を経営するようになっても、どれくらいの規模のときどんな問題が起こり、それはどうやって解決すればいいか、あらかじめわかっていました。それで初めての人よりも上手く対処できたと思っています。

間違えてはいけないのは、いいものを提供していれば人は勝手に集まってくるのではない、ということです。たとえば、いくら僕が個人で画期的な素晴らしいサービスをつくって提供したとしても、カスタマーサービスにまで手が回らなくて、いつ電話しても話し中でつながらなかったら、カスタマーサービスの充実しているサービスの方にお客さんは行ってしまいます。要するに、いかにお客さんを満足させるかだと思います。

漫画家が読者の意見を端から聞いて、その通りに描いても読者は喜ばないし、支持もされないでしょう。読者は何が面白いのか、じつは自分でもよくわかっていません。それを想像して描けるのが、優秀な漫画家なのです。けれども、それは読者と目線が同じというのとは少し違います。売れっ子の漫画家って、朝から晩まで机に噛り付くような生活ですけど、そんな読者はいないじゃないですか。つまり、自分の感覚とは違うものが想像できてつくれなくてはならない。僕が自分のところに求めているのは、まさにこういう能力です。

スティーブ・ジョブズはiPhoneで世界に変革をもたらしました。ただ、彼が事業を始めてからそれを実現するまでに、３０年という長い年月がかかりました。ジョブズにそれができたのは、パソコンの時代から地道に事業を続けて資金や企業の信用力というものを築き上げてきたからです。それを考えると、一夜にしてイノベーションを起こすのは無理です。社会を変えてしまう大きな仕事は、長い年月を走り続けた先にようやく実現できるものです。

社員から企画を提案されたとき、僕が最も重視するのは中身そのものより、その企画を生み出した考え方です。状況は刻一刻と変化しますから、今週は良い結果が出た企画が来週もいいとは限りません。そのときの一時的な結果だけを追い求めた企画は変化に対応できないし、逆にもとの考え方がしっかりしていれば、変化にアジャストして形を変えていけますから。

リーダーが決断を間違えることもあるでしょう。その場合は謝って訂正すればいいだけの話です。間違っていたからといって、あまり重く考える必要はないんですよ。僕が前の職場で働いていたころ、上の人が方針を変えることがたびたびありました。それを不満に思う人もいたけれど、僕はリーダーの朝令暮改に迅速かつ柔軟に対応していくことがフォロワーシップだと考えていました。