豊田章男の名言

厄介なのが成功体験です。世の中は変わったのに「以前はこれで成功した」とか「なんで変えるのか」と言い出した途端、成長は止まります。

トップにはトップにしか分からない苦しみがある。判断と責任を取ることが社長の仕事だ。

人間は経験したものからしか言葉と行動は出てきません。

数字による経済合理性だけではなく関係者の思いや心情にまで心を配ることが求められる。

幸せそうな顔をすることが、みんなの幸せになる。

私の直属の部下である役員も部下も私にとっては子供のような存在。

自分たちが「なんでこんなことをやるのかな」と疑問に思うことは全部やらなくていい。「こうやったら、面白いのにな」と思うことをやりなさい。

無理をして急成長しても、そのあと急降下してしまえば、多くの方にご迷惑をおかけします。リーマン・ショックによる赤字転落などを経て、どのような局面にあっても一年一年、着実に「年輪」を刻んでいく「持続的成長」こそが最も大事だと学びました。

私どもは、国籍や性別に全く関係なく適材適所でより現場で判断できる人材を登用しております。

トヨタの強みは20年、30千年先の未来に挑戦し続けるベンチャー精神。

僕がピンチはピンチと言ったらおしまいでしょ。

ちょっと一歩やると新たな変化点が生まれる。新たな変化点が生まれると悩んでたことの大したことと無い事と、分かった事と分からないことが分かってくる。

過去、経営に収益本位に傾きがちな面もありましたが、私自身の考えはあくまでトヨタ経営の原理原則にあります。すなわち社会に貢献し、税金を納めて従業員を幸せにする会社であり続けることです。

僕は背負ってるというより支えられてるって感じなんですよ。

創業者は倒産の危機と闘いながら心労が災いして、５７歳の若さにして脳溢血を起こして亡くなりました。それ以降、歴代のトヨタの社長は常にいま苦労しても次代に花が咲けばよいじゃないか、いま咲いている花は先代が苦労したおかげなんだと考えるようになりました。

何が起きるかわからない激動の時代。だからこそ、変えてはいけないブレない軸と、未来のために今を変える覚悟を持つべきだ。

何もやらないと企業はそこで止まる。だからこそ体力とチャンスがある間に、いろんなことにチャレンジしなければならない。

台数ばかり追わずいいいクルマを丁寧に創っていく。

大きな木でも折れることがありますよね。どういう木が折れやすいかというと、ある時期に急激に年輪の幅が広がることで幹全体の力が弱まったような木です。未来永劫生き続けるには折れてはいけませんから、地味かもしれませんが着実に成長していかないと。

中長期的な目線がない限り、結局は短期の結果も付いてこない。

経営者というのは、決断して責任を取ればいい。

自分が成長できたとか、生涯変わらぬ友ができたといったことを求めていくのが人生だと思いますし、そういうことを与えられる企業になることこそが、一番大事ではないでしょうか。

持続的成長のエンジンは、もっといい車作りと人材育成に他ならないと考えております。

好き、嫌いじゃないですよね。好き、無関心ですよね反対語は。

私は祖父・喜一郎のおかげで今があるのだと非常に感謝しています。ですから私も、自分のまだ見ぬ孫や従業員の孫に、「あの世代の人がやってくれたから今がある」と言われるような価値ある仕事をしたいし、それが私の長期的視点の理由の一つだと思います。

私が社長になってクルマを乗り回すと、たまに社内から「社長なんだから自重せよ」みたいなご批判も賜わります。しかし、自動車メーカーの社長が自分でハンドルを握って何が悪いのかという気持ちもあります。社長になってから運転機会は減りましたが、新型車の乗り心地やデザインなどを含めて私自身が運転確認して常に最高最良の商品をお届けすることが自動車メーカーの経営トップの使命と考えています。

業績が自分や会社の実力なのか、単に追い風によるものなのか見極めは実に難しい。業績がいいときの経営者というのは、周りにおだてられますから。

「今よりもっといい方法があるはずだ」「今よりもっといいことができるはずだ」。私はそう信じています。それこそがトヨタの改善魂です。

２期連続の減益はスポーツの世界では連敗。負けは嫌いだ。

トヨタは大きくなり過ぎて、お客様から離れてしまっていた。

同じ型の車でも、国によって、また道路の状態によって状況が異なってくる。わずかな調整はあるが、車の品質については、世界のどこでも同じである。

売上が伸びない状況では、何かを止める決断も必要。

入社して初めてトヨタの役に立てるかもしれないと実感し、少し嬉しく思えたことも事実です。

次の社長に会社を渡すとき、畑にはまだ耕す部分もあれば、種をまいたばかりの場所、収穫を間近にした場所、収穫がちょうど終わった場所もある。そんなバランスのいい状態で渡したい。目の前の結果を追い求めて刈り取ってばかりだと、荒れた畑しか残せなくなります。

トヨタという大企業をパーソナライズ、顔が見えるようにしたい。例えばいろいろなイベントでトークショーにサプライズで出る。自分のアンテナを、現場に近いところへ持っていって情報を取っているのだと思います。

「もっといいクルマ」と言い続けていますが、自分はそのために感性を磨いているつもりです。自分がフィルターだからです。フィルターが汚れているときれいな水は流れない。自分がもっといいクルマのフィルターになろうとすれば、いろいろな車に乗ったり人と話をしたりする必要があります。

時間を見つけては現場に顔を出して「もっと楽しいクルマをつくろうよ」と呼びかけています。

実際問題、社長に就任して次から次へと試練が続き、もう必死でした。いまだってまだ必死ですよ。しかしながら、会社経営のトップに立つ者が悲壮感など見せるわけにはいきません。

私はクルマ好きのいちユーザーとして寝ても覚めてもクルマや会社のことを日々考え続けています。

決算発表では「意志ある踊り場」という表現を使いました。販売台数１０００万台を超えても成長し続けるために、あえて立ち止まるという意味です。

成長とは、たとえば当社であれば、「トヨタが成長すると世の中がよくなる」と言っていただけるようなものが理想。

競争相手とルールが大きく変わろうとしている。建設的破壊と前例無視が必要だ。

移動するということは生きることと同じなのです。

トップというのは決める事と責任を取る事。

自分が社長を何年やるかわかりません。でも、次の次の次の社長に会社をどういう状態で渡せるかを常に考えています。

資本主義にも原理資本主義的なものもあれば、国家資本主義と言われるものもある。私の理想に一番近いのは、公益資本主義です。

持続的成長のためには仕事のやり方を変えなくてはならない。

風が止まったり逆風に変わったとしても持続的に前に行けることが大事で、そのようにするためには、やはりペース配分が大切。

改善は改革とは違うとよく言われます。しかし改善、改善、改善、改善とつなげていけば、必ずそれは時間がたってみると改革になっている。

リコール問題が起きたときに、「なぜこんなことが起きたのか」という質問を多くの方から受けました。そのときの私の答えの一つは、「会社の成長のスピードが人材育成のスピードを上回ってしまった」というものでした。市場が大きく伸びたとき、企業としてシェアを維持しないと、「トヨタは成長が止まったのではないか」と言われてしまう。その恐れから、人材の成長を上回る計画を立ててしまったと思っています。

ＥＶの社内ベンチャーはカンパニー制よりも、もっと進んでいます。ＥＶを開発するメンバーには、社内で「今までどうしてこんなことをやっているのかなと思うことを全部解決していいから」と言っています。

「アフター改善はビフォアー改善」をトヨタは続けている。我々は日々、改善に取り組んでいく。昨日まではこれがいいと思ってやっていても、違っていたらまた変えればいい。それを絶えずやり続けている。

持続的成長のために、商品と人材で年輪を１本ずつ刻んでいきます。それにはペース配分が大切です。トップが、普通の木を１０年で屋久島の屋久杉にしようと言って突き進むと、どこかで折れてしまう。それを私はやらない。私は太陽となり、土となります副社長が水をまき、多少色気のある本部長は肥やしをやる。

私がこだわっているのは「開発者は、Ｗｏｗと言わせてごらん」ということ。例えば、新型車を開発する際に、通常はスペックが良くて、馬力を上げて、操舵性も向上させることを目指します。でもそれだけでは足りない。デザインでも、乗り味でもなんでもいいのでＷｏｗと言わせてほしい。「クルマって、こんなにすごくなっているんだ」と思わせるものを求めています。

直接的には私の責任ではないと言ってくださる方がいるとしても、こういう名前で生まれ、現に社長を務めているのですから、過去、現在、未来すべてにおいて私に責任がかかってくると思っています。バトンを受け継いだ以上、私が「それは私が社長になる前のことです」と言っても世間に許してもらえないでしょうし、そんなことを言うつもりもありません。

私には「お坊ちゃま」「三代目」「苦労知らず」といった、あまりよくないイメージがあるようです。そうなると、どうしても皆さん距離をとられます。さらに、名刺に「代表取締役社長」なんて印刷されていると、なおそのイメージを強くしてしまう。ところが、名刺の代わりにあのシールを差し出すと、国や年齢を問わず、「何、これ？」という反応とともに、ほとんどの方が笑顔をくださるのです。私はそれがものすごくうれしい。大将は笑顔でいないといけないと言われるものの、笑顔でいるためのモチベーションと栄養剤がなかったのです。それが、モリゾウシールによって皆さんから笑顔をいただけて、自分が笑顔でいられるエネルギー源になりました。そういう意味で、たかがシールですが、たいへん感謝しています。

あまりに大きすぎることはトヨタにとって良くない面がある。外での戦いの前に、内での調整に追われるからです。だからこそ大きくなったことがトヨタの足を引っ張っていると判断しました。規模を小さくして、その場で決めるようにしようと。

私が考えるクルマの味つけには先味、中味、後味の３つの味があります。先味は、そのクルマを見たときにオーラのような衝動を感じて「ああ、乗ってみたいな」という感覚です。見た目のデザインや広報宣伝などの刺激も先味の一種です。中味は、実際に乗って運転した感覚です。たとえば、カーブを曲がるにしても、ドライバーがこっちに曲がりたいなと思う方向に気持ちよく曲がってくれる。まさに快感、快適な乗り心地のよさで、今回発表の新型クラウンの中味はズバリそのものです。後味は、乗り終わったあとも乗り心地のよさの余韻が続き、「もっと乗っていたい、もう一度乗りたい」という感覚です。先味、中味、後味の三拍子揃ったクルマこそが本物のよさにつながります。これは、本物の美味しい料理を食べることと同じです。

人間は誰しも少し見栄を張ったり、かっこよく見せたいという心理があります。そういう意味でクルマというのはたんなる工業製品ではなく、乗る人にステータスシンボル的な満足を提供してきた商品といえます。だからこそ、「ワクワクしなければクルマじゃない」「楽しくなければクルマじゃない」というエモーショナルな満足感が求められるのです。

社長に就任してこの３年間、とにかく悲壮感をみせずに笑顔でなければいけないと自分に言い聞かせておりました。正直いってまださまざまな試練が続いておりますし、心底笑顔になれる材料なんてないんですよ。それでも笑顔でいると、笑顔が周りの笑顔を呼んできてみな明るい気持ちになれるんです。だからこそ笑顔は大切ですね。

トヨタのクルマ造りのDNAを取り戻す。

私にはこうすればいいという明快な回答はない。でも、もっと多くの笑顔が欲しいとか、昨日より今日を良くしようという意志は強い。絶えずベター、ベター、ベターで会社が動かなければ、持続的成長はできません。そう言い続けてきたことで、現場のリーダーたちが自分で考え、悩み、案を出す。回答を言わないが故に、私が考えるより優秀なアイデアが「リーダ一ズ」から出てくるので、それを活用する。そのスパイラルを増やした方が、これだけの規模の会社にはいいのです。

最近、しばしば若者のクルマ離れがメディアの俎上にのぼりますが、たとえば、シニアのユーザーの方々がクルマの運転を楽しんでいる姿を若者の皆さんに見せていただければ、「あっ、クルマの運転って楽しいんだなあ」と感じてもらえるきっかけになる気がします。私の場合は、クルマが身近にある環境に育ったものですから、クルマを運転する楽しさが身に沁みています。いろんな意見がありますが、やはりいつの時代も若者はクルマが好きだと思いますよ。