ピーター・ドラッカー
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将来についてわかっている唯一のことは、今とは違うということだ。
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会議を成果あるものにするには、会議の冒頭に、会議の目的と果たすべき貢献を明らかにしなければならない。そして会議をその目的に沿って進めなければならない。特定の目的のある会議を、だれもが勝手に素晴らしいアイデアを言い合う自由討議の場としてはならない。
1、より速くすること。2、よりよくすること。3、今やるべきことをすること。
幹部の仕事と知識とは、あまり関係はない。
日本人の強みは、組織の構成員として、一種の「家族意識」を有することにある。
組織の活動というのは、「いかに世の中に貢献していくか」という一点に集約される。
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この世界では何らかの仕事ができる人間はむしろ稀である。
人に教えることほど、勉強になることはない。人の成長の助けとなろうとすることほど自らの成長になることはない。
集中が必要なのは、仕事の本質と人間の本質による。いくつかの理由はすでに明らかである。貢献を行うための時間よりも、行わなければならない貢献の方が多いからである。
リスクが富を生む。
時間は最も乏しい資源であり、それが管理できなければ他の何事も管理することはできない。
未来を予測しようとすることは、夜中にライトをつけず、リアウィンドウを見ながら、田舎道を運転するようなものだ。
最初はダメでも何度でもやり直せという態度は誤りである。
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経営者は、その企業の将来について、もっと時間と思索を割くべきである。
間違いや失敗を犯したことのない者というのは、単に無難なこと、安全なこと、つまらないことしか、やってこなかっただけである。逆に優れている者ほど、数えきれない間違いを犯すものであり、これは常に新しいことに挑戦している証拠である。
どんな人でも努力すれば、「それなりの能力」は身につけることが出来る。そして、この世で成功するためには、「それなりの能力」があれば十分なのである。
我々は今いる人間をもって組織をマネジメントしなければならない。
昔の人は言った。「夕食の客には教育ある人が良い。しかし砂漠では、教育のある人よりも何かのやり方を知っている人が必要だ。教育ある人間はいらない」。事実すでにアメリカの大学では、伝統的な教養人は、教育ある人間とさえ見なされなくなっている。そのような者は、趣味人として一段下に見られている。
金融・財務面の要請は、企業の成長速度の4倍速く走る。だからこそ、早めに手を打つことが必要だ。
非合理的な顧客なるものは存在しない。顧客は、顧客にとっての現実にもとづいて合理的に行動している。
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