ピーター・ドラッカー
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何事かを成し遂げるのは、強みによってである。弱みによって何かを行うことはできない。できないことによって何かを行うことなど、到底できない。
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CEOは、組織の中において権力を中心ではなく、責任を中心に考えるべきである。
最初に、製品、サービス、市場、流通チャネルを列挙し、それぞれがライフサイクルのどこに位置しているかを分析する。あとどれだけの期間成長するか、市場にありつづけるか、いつ成熟し衰退していくか、どれくらいの速さで陳腐化するかを分析する。
会計学者や経営者は「純利益」という言葉を使うが、企業経営ではそんな言葉を使ってはいけない。「フューチャー・コスト」と呼ぶべきだ。企業というのは、リスクを負うために失敗することもある、そのときのために未来のコストを留保してあるのであって、利益の蓄積ではないのだ。
何かを成し遂げるためには、そのことをしか考えられないという「狂い」が必要となる。
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数千のアイデアを育てて、やっと一つの成果を得ることが出来る。
間違った問題への正しい答えほど始末におえないものはない。
未来を予知しようとすることは、夜中に田舎道をライトもつけずに走りながら、後ろの窓から外を見るようなものである。一番確実な未来予知の方法は、未来自体を作り出してしまうことである。
企業経営のエッセンスは、何かに「卓越」することと、「決断」することである。
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未来を予測する最良の方法は、未来を創ることだ。未来を予測しようとすると罠にはまる。
組織のマネジメントの根幹は、マーケティングとイノベーションである。マーケティングは何かを売りつけるための手管ではない。それでは「販売」である。マーケティングとは、その組織が外部から何を求められているのかを察知し、それに組織の作動を適応させることである。この適応のために、自分自身を常に変えることが、イノベーションの本質である。もしマーケティングとイノベーションとが、完全にできるのであれば、販売は必要がなくなる。
組織の活動や業績に実質的な貢献をなすべき知識労働者は、すべてエグゼクティブである。組織の活動や業績とは、企業の場合新製品を出すことであり、市場で大きなシェアを獲得することである。病院の場合は、患者に優れた医療サービスを提供することである。組織のそのような能力に実質的な影響を及ぼすために、知識労働者は意思決定をしなければならない。命令に従って行動すればよいというわけにはいかない。自らの貢献について責任を負わなければならない。
人間は、自らが望む未来の大きさに合わせて、成長する。
クライメットクリエイター(環境を創り出す者)が経営者だ。
働く人たちの姿勢は、何にもまして経営管理者の行動を反映する。彼らの姿勢は、経営管理者の能力と構造を映す。
私は、成果をあげる人間のタイプなどというものは存在しないことをかなり前に気づいた。私が知っている成果をあげる人たちは、その気性や能力、仕事や仕事の方法、性格や知識や関心において千差万別だった。共通点は、なすべきことを成し遂げる能力を持っていたことだけだった。
経営管理の96%は、ルーティーン的な定例反復業務であることを、決して忘れてはならない。
成果をあげるには、自由に使える時間を大きくまとめる必要がある。大きくまとまった時間が必要なこと、小さな時間は役に立たないことを認識しなければならない。
傲ってはいけません。企業は、社会によって存在させてもらっている存在なのです。
成果とはつねに成功することではない。そこには、間違いや失敗を許す余地がなければならない。
ピーター・ドラッカーのすべての名言