ピーター・ドラッカー
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我々は今いる人間をもって組織をマネジメントしなければならない。
昔の人は言った。「夕食の客には教育ある人が良い。しかし砂漠では、教育のある人よりも何かのやり方を知っている人が必要だ。教育ある人間はいらない」。事実すでにアメリカの大学では、伝統的な教養人は、教育ある人間とさえ見なされなくなっている。そのような者は、趣味人として一段下に見られている。
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成功への道は、自らの手で未来をつくることによってのみ開ける。
「正しい結果を与えてくれる最も簡単な分析は何か。最も簡単な道具は何か」を問わなければならない。アインシュタインは、黒板よりも複雑なものは、何も使わなかった。
2
成功した企業は、きまって誰かがかつて勇気ある決断をした。
実のところ、販売とマーケティングは逆である。同じ意味ではないことはもちろん、補い合う部分さえない。もちろん何らかの販売は必要である。だがマーケティングの理想は、販売を不要とすることにある。マーケティングが目指すものは、顧客を理解し、製品とサービスを顧客に合わせ、自ずから売れるようにすることである。
物事は、人が思ったり、言ったりすることの2倍大変である。
自らの果たすべき貢献は何かという問いからスタートするとき、人は自由となる。責任をもつがゆえに、自由となる。
3
集中するための第一の原則は、もはや生産的でなくなった過去のものを捨てることである。そのためには、自らの仕事と部下の仕事を定期的に見直し、「まだ行っていなかったとして、いまこれに手を付けるか」と問わなければならない。
組織は常に進化していなくてはならない。
3つの段階、産業革命、生産性革命、マネジメント革命の根本にあったものが、知識における意味の変化だった。こうして我々は一般知識から専門知識へと移行してきた。かつての知識は一般知識だった。これに対し、今日知識とされているものは、必然的に高度の専門知識である。
1、より速くすること。2、よりよくすること。3、今やるべきことをすること。
急成長会社では、無能な者が要職にいる。会社の成長についていけなかった人々である。
会議を成果あるものにするには、会議の冒頭に、会議の目的と果たすべき貢献を明らかにしなければならない。そして会議をその目的に沿って進めなければならない。特定の目的のある会議を、だれもが勝手に素晴らしいアイデアを言い合う自由討議の場としてはならない。
将来についてわかっている唯一のことは、今とは違うということだ。
「私は」ではなく「我々は」を考えることが大切。
この世界では何らかの仕事ができる人間はむしろ稀である。
幹部の仕事と知識とは、あまり関係はない。
日本人の強みは、組織の構成員として、一種の「家族意識」を有することにある。
組織の活動というのは、「いかに世の中に貢献していくか」という一点に集約される。
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