ストレートに人員を削減することもあれば、ケミカル事業を売却するなど、雇用を確保する前提で事業譲渡することもあります。グループ全体で選択と集中を進めるので、コア事業に必要な人材を持つ会社とは提携するし、他社へ譲渡する場合もあります。そういう意味では、さらなる構造改革の可能性は否定しません。

私も、ソニーの一から十まで全部自分で進めることはできません。でも、ここぞというところはディティールにこだわっていきたい。

事業の方向性を議論するためにあたって、当然エンジニアもチームに入ってもらいたいという意識はありました。

ハード、ソフトという言葉尻の議論は意味がありません。ソニーのアーティストが感動を与えたい、エンジニアが商品で感動を与えたいという思いは変わりません。わかりやすい例がプレイステーションです。ハードとソフトがひとつの会社の下で一緒になって初めてビジネスが成り立っています。ソニーグループもハードとソフトがあって初めて感動を届ける会社になれるはずです。

現状を考えると、会社として進むべき方向をひとつにしないといけません。事業が好調なら、好きなことをやってもいいのですが、いまは違う。とにかくマネジメントと全社員がひとつのチームにならないといけません。

私は仕事でのフラストレーションを仕事で発散させるということは絶対にやりたくないし、しません。仕事のオンオフはハッキリさせます。週末も、メールを読んでいるときりがないので、外出する場合は携帯電話だけです。スマートフォンは持っていきません。

こんな時期だからこそ、なるべくトップマネジメントが現場に行って、いかに従業員の皆さんのモチベーションを上げるかが大事だと思っています。これをやらないと本当に人心は離れていってしまいます。

過去についてどうこう言っても意味がありません。現在、掲げている人員削減やポートフォリオの見直しなどには痛みが伴いますし、様々な意見が社内には存在します。要はやり抜くしかないのです。

分社化は経営のスピードを高めることに加え、適度に生まれてくる遠心力にも期待ができます。自分たちで道を切り開いて会社を大きくしようという意欲が生まれてくるからです。

商品投入のリードタイムは、以前に比べ格段に短くなってきましたが、まだ道半ばです。商品をよりタイムリーに投入するため、商品開発の速度は倍速以上を目指します。そのためにチップベンダーとの協業体制を強化するなどして、チップのサンプルが出てから商品を市場に投入するまでの期間を短縮します。エンタテインメント事業のコンテンツやネットワークサービス、テレビなどソニー資産との連携も加速します。

丸山からは、あまりくよくよしない、失敗したら次にどうポジティブにつなげていくかという思考を教わりました。丸山から「おまえ、真面目すぎるんじゃないか？もうちょっと不真面目になれ」とよく言われました。要は、ものごとをギチギチに考えるのではなく、遊びや余裕があるから発想が柔軟になるし、見方も変えられると。リラックスしながら仕事をすることを学びました。

久夛良木から教わったことは、徹底的なこだわりです。プレイステーションビジネスの細かなディティールひとつに至るまで、自分が違うと思ったらすぐにそれを変えていく。それはもう徹底していました。お客様にお届けする商品を、まず自分が納得してから出していく姿勢は、見ていて非常に勉強になりました。

動きの速い携帯電話ビジネスでは、当然のことながら経営スピードが大事です。意思決定やアクションを素早くし、商品をタイムリーに展開する。この３つがないとダメです。

任された仕事は徹底的にやり抜く、それしかない。ＳＣＥ社長だったときもいろいろなご意見をいただいたが、誰が何といおうと黒字化する意志でやってきました。

４Ｋテレビは安売りしません。その価値をきちんとお客様に訴求し、大事に育てていきます。

私自身、ソニー・コンピュータエンタテインメントという独立した子会社の社長をやっていたのでよく分かりますが、一国一城の主となると、自分に対しても厳しく、会社を経営していかなければならないという意識も生まれる。その経験を踏まえて、あえてカンパニー制ではなく分社化して、責任を持って会社を経営してもらうことを明確にしました。

ほとんど出来上がっていた「プレイステーションＶＩＴＡ」のデザインを、もう一度やり直してほしいと言ってひっくり返したことがあります。私がいいと思っていたデザインが間違っていたことがわかったので、自分から詫びて変えて欲しいと頼みました。

まず固定費を下げる、それから売上を伸ばすために商品力を強化する。基本的にやらなくてはならないのはこれだけです。

毎日仕事ができるのは、サポートしてくれる家族や、パートナー、場合によってはお友達、親戚のお陰。キーワードは「感謝」。これを忘れてはならないし、それがこれからのソニーの原動力になっていく。

プレイステーションは、昔はハードを出した段階では赤字で、ゲームで穴埋めするという構造でした。でも、ハードでもソフトでも儲かるようにするのがビジネスだ、という考え方からＰＳ４では、最初からハードでも利益が出るよう方向転換しました。その結果、プレイステーションビジネスは素晴らしい業績を出しています。ですから、ハードに価値がないとか、ハードでは儲けなくてもいいという考え方は基本的には避けるべきだと思います。

一度決めたら何が何でも、ということではありません。仮に違うと思ったら１回立ち止まって、なぜ上手くいかなかったのかをきちんと分析し、必要なら方向転換します。あらゆる選択肢を想定して手を打つのが経営です。