堺屋太一
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世に義によって動く者は少ない。
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実務の世界ではよく「現実的」という言葉を使うが現実的とは「目的を達成し易い」ことであって「着手し易い」ではない。
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「やる気のある者が報われる」のは、経済に必要な仕組み。
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戦後の日本ほど経営者が重んじられた国は、人類の歴史上でも珍しいだろう。国家の要職、重要審議会の座長や大型財団の会長、国民的な行催事や大規模国民運動の代表などには、多くの財界人、つまり経営者の大物もしくはその卒業生が就いた。経営者は世間で尊敬される立場だったのである。
知価ブランドの商品値段は高額です。「そんなものにお金は出せない」という人も出てくるでしょう。その一方で、知価ブランドが提供するイメージに共鳴した人は、高い意思決定コストを乗り越えるだけの強い思い入れがあるぶんだけ、そのブランドを手にすることで「他の人とは違う」「いつもとは違う」という、非日常的な経験を味わえるのです。
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興味を持ったら、自分一人で試してみる。誰かと一緒にやってはいけません。一緒にいることが好きなだけかもしれないから。
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組織に嫌われるのがイヤなようでは大したことは出来ません。
が決める。だから、観客を集められる者、つまり自由市場において売れる者こそが勝者である。
利益の出る新事業をはじめるよりも、以前からやっている儲からない部門を縮小整理する方が大切だというんですね。いわば積極的な省事。これは勇気のいる難しい仕事なんです。だからこそ、それを成した者は高く評価することが大事です。
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幸せというのは環境と希望の一致です。
新規事業を興して成功した者は称賛され、後々まで名が残るが、害を除き、事を省いた者の功績が語り継がれることは珍しい。蒙古帝国の功臣耶律楚材の言葉にあります。「一利を興すは一害を除くにしかず、一事を生むは一事を省くにしかず」一つの利益を新しく起こしても、ひとつの損害を取り除くことには及ばない。一つの新しい事業を始めても、一つの余計な仕事をやめるほどの効果はないという意味です。
日本式経営を支えたのは三本の柱である。第一の柱は「閉鎖的雇用関係」、年功序列、終身雇用、企業内組合である。第二の柱は「先行投資型財務体制」である。企業は配当や賃金を低めに抑え、内部留保を厚くして先行投資を行った。第三の柱は「集団的意思決定方式」だ。意思決定に時間はかかるが不満はない。社長が決断を下すころには、全社員が内容を知っている。だから「決定は遅いが、実行は速い」という日本的特徴が生まれた。
やっぱり人間は好きなことをすべきなんです。
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官僚主導業界協調体制のシンボルは経団連であり、日本商工会議所である。大企業の経営者はその役員となって業界世話役の「財界人」に変身すると同時に、古巣の企業にも影響力を残して、交際費や団体への会費・協賛金を提供した。個人の収入と資産の乏しい戦後日本では、これが社会の最上部を形成した。
雛形を学ぶと模倣になり、独創性が排除される。定型になってきて、その定型を遂行する組織が無責任な下請け回しを行う。
就職における最も危険な間違いは、好きかどうかでなく、有利かどうかで選んでしまうことです。
80年代に日本が築き上げた「完璧な近代工業社会」とはどんな仕組みだったのか。そこには「官僚主導業界協調体制」「日本式経営」そして「核家族職縁社会」という「工業社会のトライアングル」ができていた。
「人を呼ぶ」には、まず志を立てないといけない。誰が何の目的で何をするか、志を明確にする。その次にコンセプト、何が中核か。どういう仕掛けで動かすか。優秀なブレーンが正確なコンセプトを作って、それに従って基本計画を立てる。
職業は「有利」よりも「好き」で選ぶべきだ。
いまや日本は人を呼ぶ事業ができない。モノづくりには熱心だが、そのモノづくりが韓国や中国に追いつかれたから、いまや日本は危機的な状態にある。規格大量生産で集中して作ってたくさん売ったらいいという時代には、日本の集団主義でよかった。しかし、独創的な技術で多様な製品を作る時代になると、どんどん世界から立ち遅れることになってしまった。再び日本も人を呼べる国になることを真剣に考えないといけない。
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