岩田聡の名言

私は任天堂の社長をやってますけど、絵は描けませんし、作曲ができるわけでもない。立場上私は上司で社員は部下かもしれませんが、ひとりひとりの社員は私のできないことを専門的にやっている人たちであるともいえます。そういう人たちに対して、私は非常に敬意を持っているんです。

私の名刺には社長と書いてありますが、頭の中はゲーム開発者です。心はゲーマーです。

仕事が苦役だなんて考えたことは一度もありません。むしろどんなに苦労をしたって、それが世の中で話題になって、いろんな人が笑顔になっていくのをこの目でみられるのですから、こんなに恵まれた仕事はないと思っています。

社員が怯えながら作ったソフトは人の心を動かせない。

わたしが見つけた天才の定義があります。人が嫌がるかもしれないことや、人が疲れて続けられないような事を、延々と続けられる人、それが「天才」だとわたしは思うんです。

自分が何に向いていて、何をすれば周囲に認めてもらえるかを一生懸命探していれば、必ず仕事のチャンスはくるし、そういう人のところに運も巡ってくるんじゃないでしょうか。

携帯電話で遊べるゲームと大差ないものしか出せなければ負けるわけです。携帯電話はもう必需品のように皆さまお持ちなのですから。圧倒的に面白いと思ってもらえなければ、不便な思いをしてまで別のハードを買ってもらえません。

今あるプログラムを使うと完成まで2年かかります。ですが私が一から作れば1年で出来ます。

お客様に受けるまで、とにかく人間を観察し続けて、試行錯誤を繰り返す。

「本当にやりたそうにしてる人」に仕事は渡したいんですよね。

わたしはいま、任天堂がいまのこの環境なら変わったほうがいいと思うことはあるけれども、現状否定からは入りたくないし、入るべきだとも思っていません。たくさんのことを変えてもいるのですが、否定したいから変えるのではありません。

熱狂するファンがいる一方で、実は声を出さずに立ち去った人たちが多いのではないか。実際、ソフトの出荷額は９７年をピークに下降線をたどっています。ソフト開発のコストは膨れ上がる一方なのに、売れる量は頭打ちです。このまま過去の延長線上で仕事を続ける限り、ゆっくり死ぬのを待つことになる。

不誠実なものについて現状否定をするのはいいと思うんですけど、誠実にやってきたアウトプットに対して現状否定をすることだけは「なし」だと思うんです。

わたしは山内さんのことを強く尊敬していますし、「こんなにすさまじいことを、自分はおなじようになしとげられるとは到底思えない」とすごい敬意を持って見ています。

逆にわたしはそういう批評家や評論家ではいたくないんです。

もプログラマー出身ですから、先端技術にひかれますし、美しいグラフィックに魅せられることもあります｡でも、同時にその製品に私の家内が興味をもつか否かも気になるのです。それが自分の考えを補正するのに役立ちます。

ゲームを豪華に、そして高度で複雑なものとするだけでは、ゲーム熟練者に飽きられ、今までゲームに触ったことのない初心者にもとっつきにくいものになり、市場がゆっくりと死んでしまうのではないか。

放っておけば会社がつぶれるし、変わらなければいけない理由は目に見えているし……という状態のときには現状否定から入っても誰もそれに反対しないんですけれども、任天堂はもちろんそういう否定をしたいような状況ではありませんよね。

世の中のありとあらゆる改革は現状否定から入ってしまいがちですが、そうするとすごくアンハッピーになる人もたくさんいると思うんです。

だって現状を作りあげるために、たくさんの人が善意と誠実な熱意でやってきたわけでしょう？

それをちょっとちがう言葉で表現しますと、わたしはきっと当事者になりたい人なんです。あらゆることで傍観者じゃなくて当事者になりたいんです。だけどその一方で当事者になるというのは自分の利益のためではないんです。

人に対して単純なモデル化で経営をするのはまちがっていますよね。「あなたはそんなに単純にモデル化されたいか」と説教したくなります。

わたしはいつもそうなんですが、好きか嫌いかではなく「これは、自分でやるのがいちばん合理的だ」と思えば覚悟がすぐに決まります。

私はね、自分が子どものときに遊んで面白かったゲームの最新作を、親になったときに安心して子どもにやらせてもらえるようなビジネスがしたいんですよ。

成功を体験した集団を、現状否定をして改革すべきではないと思います。その人たちは善意でそれをずっとやってきて、しかもそれで成功してきている人たちなんですから、現状否定では理解や共感は得られないんです。

成功体験が変化に順応できないというのは、まさにそれなんですね。

特定のものだけをライバルだと考えますと、「そのライバルにいかに勝つか」という発想になるんですね。

もし今のゲーム機の10倍のパワーを持ったゲーム機が登場したとして、それを自分は認知できても、家族は使いこなせますか?違いの分かる人だけを相手にするのは危険だ。

社員に「ありえない」というところまで考えていいんだと伝えたい。そして今後も、任天堂がそういう会社でいられたらカッコいいなと思いますね。

なぜバンダイナムコさんの「ゼビウス」を最初につくったのかというと、とにかくわたしたちが立体視で「ゼビウス」を見たかったからなんです。あの、宙に浮くソルバルウを。

私は必ず、任天堂はゲームソフトのデフレに対応できると考えています。それには我々が彼らにできないことをしないといけない。異質なものを提案して価値を認めていただけるかどうかに、すべてがかかっているのではないでしょうか。

自分たちがどうあるべきなのか、お客さんになにを求めるべきで、なにを求めちゃいけないのか。そういったことについて、私たちはまったく揺らいでませんから。

安心して「バカもん！」と言える人と、腫れ物に触るように叱らないといけない人がいるんですよね。で、これはねぇ、ものすごい差なんです。こちらから与えられる量も、その人が吸収できる量も、ものすごく変わってくるんですよ。

自分は、他の人が喜んでくれるのがうれしくて仕事をしている。それはお客さんかもしれないし、仲間かもしれないし、仕事の発注者かもしれないけど、とにかく私はまわりの人が喜んでくれるのが好きなんです。まわりの人が幸せそうになるのが自分のエネルギーなんです。

わたしの場合は、自分の好奇心はどこに向いていて次に何を訊いたら、いろんな読者の方たちが面白いと思ってくれるだろうかと思いながらいつもやっているんです。それがとても面白いので、この「社長が訊く」をずっと続けているんですね。

パイがどんどん小さくなっているとしたら、業界で一番になっても死ぬのが先延ばしになるだけです。死ぬのを延ばすために社長をするのはイヤでした。

ゲームがうまい人じゃなくっても、「インクを塗るのが楽しい」とか、シューターというゲームになじみがなくても「すごくおもしろい」と言ってもらったりと、いろんな人たちに、さまざまな感想を持ってもらえたらうれしいですよね。

なにに対しても「いまの世の中にはココが合っていないと思うからココは変わるべきです」というメッセージしか発せなかったと思います。

たぶん、わたしが考えて実行してきたことのなかのごく一部であっても、「ここを取りだしたら、誰かがちょっぴり役にたったりするかもしれない」という要素がきっとあると思うんです。糸井さんがかつてわたしにそうしてくださったようにね。

リスクをとらないところには達成感はないですから……といってしまうと、根はバクチ打ちなのかなぁ。

ときには踏み鳴らされた道を離れ、新しい道に入ってみる。そこで出会った偶然を活かせば非連続的な変化を起こせる。人と違うことをするのは常にリスクを伴いますが、不可能だと思ったことを可能にできる自信がつけば、みんなが新しい道に進もうとする。

面談をしてなかったら、わたしは、「現状否定から入ったらダメだ」ということがきっとわからなかったと思うんです。

わたしは、ずっと前から、自分が誰かと仕事をしたら「次もあいつと仕事をしたい」と言わせよう、というのがモットーだったんです。

ゲームキューブも自分たちは違うものをつくったつもりでもお客から見ると同じことをやっていた。業界全体がかかっていた病気に任天堂もかかっていた。

私どもは、自分たちのライバルは何だと考えているかというと、「お客様の興味関心と時間とエネルギーを奪い合うすべてのものがライバルだ」と思っています。

昔の国際電話は上空36,000km離れた衛星を利用していたから、返事が届くまで信号が2往復するのに0.4秒のタイムラグができる。

何を作ってもお客様に伝わらなければ仕方ない。

任天堂がそれをつくるうえでの哲学がどうなのか、ということのほうが重要ですから。

「後悔したくないし、力があるならそれをぜんぶ使おうよ」という感じなんですね。

携帯電話、テレビや娯楽施設などさまざまなエンターテインメントの中から、あえてビデオゲームを選んでいただく理由付けをしなければなりません。

最近ではめずらしい、ゲームらしいゲームが出来ました。でもはじめはぜんぜん評価してもらえなかったんです。

レッドオーシャンでマーケットの取り合いをするなら競合に目を向けるでしょう。しかし社員数も規模も総合力も格段に勝るソニーさんやマイクロソフトさんを相手にいかにパワーゲームで勝つかではなく、任天堂のゲームに何の興味も示さなかった人たちがどうすればこっちを向いてくれるかを考えることに圧倒的な時間を使った。私は競合意識の非常に低い経営者です。

ロジックも必要ですが、機を見てロジックを脱する思考と行動がとても大切だと私は思っています。

どの程度大変かということを漠然と知りつつも、なんとかなるという前提でいるんです。リーダーってそうじゃなきゃいけないですよ。何とかなるという前提ですべてが動いているからこそ、みんながなんとかしなきゃって思うんです。

理解と共感を得るためには微妙な舵取りが要ります。

コンピュータにはできることとできないことがあるんです。でも、そういうことが、世の中では、わりとちゃんと区別されずに語られるんですね。

全体をどうにかしたかったら、ボトルネックがどこなのかを見つけてそこを直しにいかないといけません。ボトルネックより太いところをいくら直したとしても、全体はちっとも変わらないんです。

行動は所詮仮説にすぎないのでまちがっているかもしれませんが、少なくとも「ここがボトルネックになっているはずだからこれをこう変えれば全体がこうよくなるはずだ」というふうに行動しなければいけないのに、わりとそれができないものですよね。

プログラムではよく「極端ないいかたでいえば、全体のなかの一％の部分が、全体の処理時間の七割から八割を消費している」などといわれるぐらい、そこばかり何回も処理していることがありえます。だからそのボトルネックになっているところを直さないかぎりは、そうじゃないところをいくら直しても意味がないんですね。

うーん……世の中の変化がゆっくりだった時代が、長くつづいたんですね。何年ものあいだおなじ方向のおなじ考えかたが通用して、それが成功をくりかえしているとそれによって成功の体験をした集団というのができますよね。

「いまよいとされているやりかたはほんとうに正しいのか」ということをわたしだけでなく会社じゅうの人がうたがってかかって、変わってゆく周囲のものごとに敏感であるように仕向けていかないといけない、と考えています。

お客さんのニーズも変わるし、マーケットの環境も変わるし、情報の伝わりかたも変わるし、人が欲しいと思う内容も変わるし、実際に買いにいく人も変わるし、売り場も変わるじゃないですか。

問題があると、解決せずにはいられない。いや、私は、もしも違う人生を歩んでいたら「辻プログラマー」になってると思いますよ。

任天堂の個性のひとつは、ターゲットとするお客様を過剰に絞らないことです。具体的には、「今実際に製品を受け入れていただいているお客様以外にも、私たちの製品を喜んでもらったり楽しんでもらったりする方法が必ずあるはずだ」と常に考えるようにしています。

世の中の常識的な考え方からは、「ターゲットとするお客様を絞ったほうが成功確率は高い」と言われますが、できるだけたくさんの人と関わりを持って、より数多くの人たちの生活を豊かにする。お役に立てたほうが、任天堂という会社が存在する意味が大きいと思っています。

基本的には人間の本質は共通だと思います。マリオをいちばん初めに作った時には、海外で受けることなど考えていませんでしたから。

ゲームをしないと思っていた人たちにもゲームをしてもらう方法はある。５歳から９５歳まで誰でも同じスタートラインでゲームを楽しんでもらうのは決して不可能ではないことを脳トレは証明してくれた。

なぜ我々はゲームをつくるのか。関西風に言えば、一人でも多くの人にウケたいからです。人が喜んでくれるのがたまらなくうれしい。それが生きがいです。

私はもともとプログラマーですから、自分がつくったものに対して、喜びにしろ、怒りにしろ、ユーザーの反応をすぐに知りたいという欲望がものすごく強いのです。

同じものを出したらあかん。同じことをやって競争したらケンカの強いやつが勝つにきまっとる。任天堂は力のケンカなどするな。よそと違うから価値があるんや。前社長の山内が盛んに言っていた言葉です。

みなさん、Googleという検索システムの名前を聞いたときはどう思いましたか？レクサスというクルマが登場したときは？

強みと弱みの話ともつながる概念なんです。自分しかできないことはなにかとか、いちばん問題になっていることはなにかとかいうことがちゃんとわかって行動していくべきですから。

それがわたしの「判断すること」や、「困難な課題をどう分析して解決の糸口を見つけること」に、ものすごく役にたっているような気がします。

利益が大事な人もいれば、利益なんかどうでもいいという人もいれば、利益はちょっと欲しいけど、他の要素も大事という人もいれば、さまざまなんですよ。

レジそばの大福の件にしても、あれは誰かがあそこに偶然、あるいは「ひょっとしたら」といって置いたらそれがうまくいったということであって、あとづけで理由がついたに決まっていると思うんです。

モデル化を単純にするほど考えやすくなるから単純なモデル化には魅力があるんです。

お客様の有限な時間を使っていただくという意味においては、いろいろなものと競合しております。お客様の面白いと思うものの中でトップグループにいられるかどうかが問題。

素晴らしい商品を作っても、飽きがきて半永久的に売れることはありませんから、強迫観念は常にあります。

自分が何に向いているかや、どうすればそれを伸ばせるかは、頭で考えているだけでは、なかなかわからないかもしれません。私はもともとゲーム開発者であることが天職だと信じていたのに、あるとき会社の経営を任されてしまった。ところが、やっているうちに開発チームのマネジメントと会社の経営には多くの共通点があることがわかって、いまでは経営も天職だったのかもしれないと思っているくらいです。

出口の見えないときは、つくりながら考える。一歩進むと根っこのコンセプトが具体的なアイデアで補強され、骨太になっていく。数えきれないやり取りの中でコンセプトが浸透し、共有され、プロダクトに結実した。重要なのは異なる部門が素早いキャッチボールを繰り返しながら、同じ目標、目標に突き進むことです。

自分たちを取り巻く環境も大きく変わっている。どこかでこれから任天堂がやるべきことを定義し直したほうがいい。

遺伝子の結合はバクチですからね。

わたしは糸井さんとはぜんぜん違う道をあゆんできて、ぜんぜんちがう価値観で生きていて、ぜんぜんちがうタイプなんですけど、前々から妙にいろんなところで共振するんです。

あらゆることがそうですけど、かならず「ボトルネック」といわれるいちばん狭い場所ができてしまって、そこが全体を決めちゃうんですよね。

「もっとプログラムをはやくしてください」というときにはボトルネックになっている部分がかならずあって、それが全体を遅くしているんですね。

消えてます、消えてます。わたし、強く打つから。

せっかちな性格が出るんでしょうね。

コンピュータの世界にも、誰かと一緒に仕事をする世界にも、じつはすごい共通点がいっぱいあって、その共通点を見つけることができたためにわかったことみたいなものがいっぱいあるんです。

「お客さんとしては会社がどう見えたらその会社を好きになるか」とか「社員はどうしたら自分の会社のことをポジティブに語りたくなるか」という視点がなくなるとすごく危険だと思うんです。

成功の体験をした集団というのは変わることへの恐怖があるものですが、いますごく意識するのは、環境がすごい変わって、人の考えかたがすごく変わって、お客さんがすごく変わって、情報の伝わりかたがすごく変わっているわけじゃないですか。

幅広いお客様へのアプローチを本気で追い求める会社は少ないので、当社はその行動の結果、世の中で特殊な存在になれました。事実、世界中の数多くの国で、幅広い年齢層の人たちが任天堂のことをご存知で、実際に製品を体験してくださった方も多いのですが、それは我々がターゲットを狭めずに、できるだけ多くの人たちにアプローチする努力を続けてきた結果ではないかと思っています。

「広くいろんな人たちに向けてものづくりをする」ということには、人種や文化の違いといった壁を越えて「人間は何を面白がるのか」「何に驚くのか」という本質の探究をするという側面もあって、短期的に見たら確かに効率が悪いかもしれません。けれど私は、もがき苦しんでそれらを探すだけの価値があると思うし、そうやって探して来たからニンテンドーＤＳやＷｉｉが生まれたと思うんです。

今までにないものを作ると誤解されることは普通に起こるわけで、それを防いで、お客様のよい反応をどうしたら増幅してより多くのお客様に伝えられるかを、社員全員が考え続けていかなければならないですよね。それは広報担当者が事務的に、あるリリース発表文をどこへ持って行けばいいとかいうのとは、まったく違うことなんです。

世の中のほとんどの商品はマーケティングがあり、お客様の要望に応えるものを出すのが常ですが、我々は驚きを提供するのですから、お客様の要望を聞くことは無駄になる。

任天堂に高給と安定だけを求めて入社志望する人がいないとは思いませんが、「もし効率よくいい思いがしたいだけならウチはいい職場じゃないよ」って会社説明会で私は言い放っています。「はっきり言って、大変だよ」って。

お客様に、いまだかつてない驚きや喜びを感じていただけるかどうかがすべて。未知の魅力を出さなければ受け入れてもらえない。

社長になって統計資料をみてみると、日本のゲーム産業のソフトウェア出荷額は９７年から下がり続けている。取材にこられる記者も、昔はゲームをやっていたけれど、いまはやりませんという人ばかり。業界自体は明らかに先細りなのだという現実に、思わず冷や汗が流れました。えらいときに社長を引き受けてしまった、と思いました。それで、これまでゲームとは無縁だった人を引き込む以外、生き残る道はない。それを誰かがやらなければならないのなら、ウチがやろうと。それで、５歳から９５歳まで遊べるゲームをつくるという路線を打ち出したのです。

プログラマーは、ノーと言っちゃいけない。

私は８３年にファミコンが登場して以来、最前線でゲーム開発に携わってきて、数年前から何か変だぞと感じていました。昔はゲームをよくやったけれど最近は時間がなくてやっていないという声をよく聞くようになったのです。この２０年間、ゲームはより豪華に高度に複雑にと性能の量的拡大を追求し、結果、ゲームは遊ぶのに非常に時間とエネルギーを要するものになってしまった。

そのときそのときで自分でよいと思って行ったことが後々ビックリするような結果につながった。任天堂がこれほど短期間に大きな変化を起こすことができたのは、幸運との出会い抜きには語れません。

最初のころは、コンセプトに共感してくれた少数の人たちが手を動かし始め、試作品みたいなものをつくり、それを見た人が、あっ、これならいままで考えもしなかった人がお客さんになるかもしれないねと感じて少し動きが広がり、だんだんたくさんの人が巻き込まれていった。

わたしがもしも昔の時代にいたら、いま任天堂がやっているのとおなじような方法をとったと思うよ。でも、環境が変わったでしょう？周囲が変わったでしょう？ぼくらが変わらなかったらどうなる？ゆっくり死ぬ道を選ぶ？それとも、もっとたくさんの人が未来にぼくらの作ったものでよろこんでくれるようになる道を選ぶ？

ウケるというのはお店で何個売れるということじゃないんです。買ってくださるのはどんなお客さんで、すぐにやめちゃったのか、それともずっと遊んでくれてるのか、どっちも１個の売上げですがそれを知るのと知らないのでは次のステップで考えることが違ってくるんですね。

我々のお客様になっていただける可能性のある人たちをできるだけを広く捉えながら、娯楽というものをもう一段広く考えてみると、自分たちが培ってきた「コンピューター技術を使って、自分が費やしたエネルギー以上のご褒美や驚きをインタラクティブにお返しすることで、ついつい楽しくて続けたくなる」というノウハウを使えば、当社が世の中に貢献できることはいっぱいあるはず。

アイデアのほとんどは失敗します。その中で数少ない成功があるのは、お客様がニコニコ喜んでくださる、というインセンティブがあるからです。とにかく、喜んでもらいたいと思う情熱から作り上がるのだと思います。

ゲームは景気変動の影響を受けないが、お客様に驚きがなければ、景気がいくら良くても売れない。

ゲームの売れ行きは、景気動向の影響を受けていません。景気動向よりも、我々のお客様への提案が魅力的だったかどうかが問題。

みんなが「お客様を楽しませたい」と思っている集団じゃないといけない。そうしないとお客さん本位の対応ができる会社にはならない。

自分たちは異質な商品をつくり、新しい道を探さなくてはならない。そう腹をくくったのが、新しい据え置き型の開発に着手したころでした。私はひとつの方向性を示しました。ゲーム人口の拡大を目指す。かつては茶の間でコントローラーを奪い合い、ギャラリーも一緒に楽しんだ。それがコントローラーは複雑化して差し出すと後ずさりされ、ギャラリーも消え、一人暗い部屋で遊ぶイメージになってしまった。もう一度茶の間に持ち出して家族全員で触ってもらえるものにする。

一般に、新しい提案に納得してすぐに動くのは、全体のせいぜい２割。６割が様子見、残りの２割は抵抗勢力に回るといわれていますが、新しいチャレンジに慣れているはずの社内でさえ、最初からその気になったのは２割強だったと思います。でも、私はできると信じて、ひたすら同じことを言い続けました。そのうち、先に動いてくれた２割が開発した、脳を鍛えたり犬を可愛がったりするソフトが「ＤＳ」でヒットして、これまでとはまったく異なる層が遊んでいるということがわかると、「あ、この目標はお題目じゃなくて、実現できる目標なんだ」と残りの人も動き出したという感じです。

ここをこういうふうにしたらもっと面白くなるという意見を集めて、そのとおりにすれば、本当に売れるかといえば、絶対にそんなことはない。私たち娯楽産業のミッションは、いかに人を驚かせるかですが、いくらマーケットリサーチをやっても、そこに答えはありません、自分たちで考えるほかないのです。じゃあ、なぜ反応を知りたいかといったら、それまで自分になかった視点が手に入るからです。どうすれば人に驚いてもらえるかという仮説を考えるときの材料は、多ければ多いほど精度が高まりますからね。

最初から社内の賛同が得られたわけではありません。多くの社員は既存の成功体験の中にいました。熱心なファンを敵に回すのではないか。そんなところに本当に市場が存在するのか。反対意見が噴出です。いまいるのは互いにノーガードで殴り合う血まみれのレッドオーシャンだけれど、確実に市場はある。向こうは血の流れていないブルーオーシャンかもしれないが市場になるかどうかわからない。それでも腹をくくったのは、この方向性は絶対に正しいという自分なりの信念があったからです。

誰かのお役にたったり、誰かがよろこんでくれたり、お客さんがうれしいと思ったり、それはなんでもいいんですが、当事者になれるチャンスがあるのにそれを見過ごして「手を出せば状況がよくできるし、なにかを足してあげられるけど、たいへんになるからやめておこう」と当事者にならないままでいるのはわたしは嫌いというか、そうしないで生きてきたんです。そうしないで生きてきたことで、たいへんにもなりましたけれども、たくさんおもしろいことがありました。

「任天堂はビデオゲームの会社だ」と世の中の多くの方々は思っておられるでしょうし、当社の社員でさえ、だんだんそう考える人が増えていると思います。モノを作る立場にある社員も、目の前のビデオゲームをどう面白くするかという考えだけに捕らわれかねない状況なので、社外の人たちがそうお考えになるのは仕方がないことだと思います。ですので、ビデオゲームを軸にすることは変わらないとしても、一度「任天堂はどんなことをやっていい会社なのか」ということを、今、言葉にする必要があると思ったんです。