松本晃の名言

今、企業が社員に求めるものは、労働時間ではなく成果です。成果が上がるなら、どこで何時間働いたか、どれだけ休みをとったかは、問題ではなくなってきています。今盛んに議論されている「働き方改革」の本質は、ここにあると考えています。

いくら勉強しても自分の頭で考えない奴は何の役にも立たない。

カルビーで私が取り組んだのは、ムダを徹底的に排除して効率を上げることです。その根本にある考え方は、「一利を興すは一害を除くに如かず」。害になることをひとつやめることは、利益になることをひとつ始めるよりよいという意味です。

講演会やプレゼンなど、人の話を聴く機会はあるでしょう。そこで上手だなと思った人たちのやり方を真似してみる。プレゼン資料なども、これはわかりやすいと思うものは試してみる。すると、より自分に合った話し方や伝え方が見えてくるはず。

よほどのことがないかぎり、社員の給料を下げてはいけません。社員に対して支払う給与というのは、会社の中で一番大事な投資です。これを経費と勘違いしていては、会社がうまくいくはずがありません。

部下が新しい事業を立ち上げたいと提案してきた時、松下幸之助さんは三つだけ質問したというんです。一番目、「それは世の中のためになりまっか？」二番目、「その仕事やって、あんたウキウキしまっか？」三番目、「その仕事、儲かりまっか？」この三つでおしまい。要するにビジネスでほんとうに重要なのは、この三つだけなんですよ。

企業には必要条件と十分条件があります。必要条件は、世のため、人のためになること。しかし、それだけならばＮＰＯやＮＧＯでやればいい。しかし、企業である以上、利益を生むことが十分条件。重要性の判断基準も、ここに置くべきです。

私は経営で大事なことは「結論から考える」ことだと思います。企業にとっての結論は、どんな業種であれ売上と利益を増やすことでしょう。その結論につながる最も簡単でコストの少ない方法を考えればいいのです。

私には５年後の世界、日本、産業、会社を予測・予知する能力はない。したがって、今年度および次年度の計画とその達成には大いにこだわっている。

変革には痛みが伴う。「変革とは既得権を奪うこと」と私は定義している。既得権とは、「お金」「権力・権限」「地位・身分」のことだ。こんなものを一旦握ってしまうともう易々と手放す訳がない。力ずくで奪い取るしかない。

組織は常に揺さぶっていないと活性化しない。

時代が全くといってよいほど変わってしまったのだから、働き方を変えないと会社に成長はない。

儲かっている会社と儲かっていない会社の違いは、儲けることにこだわっているかどうか。

成長に必要なことは、３つ。まず「学ぶこと」。次に「頭を使って考えること」。そして、「考えたことを実行すること」です。

朝は効率が上がる貴重な時間帯。「１日の仕事は、重要かつ緊急なことから始める」。これはビジネスで成果を出す鉄則。

本社については人数を絶対に増やさず、「現場に対する公僕になれ」と言っています。本社の仕事は支援だけで十分です。

スピードというと業務を行なう速さに意識が向きがちですが、重要なのは不要な業務を排除すること。そうすれば、仕事は速く進む。

私は会長に就任した翌日、社長にすべての権限を委譲しました。同じように、社長は役員へ、役員は部課長へと、どんどん下に権限委譲をしています。すると、委譲された側には、やりがいと責任感が芽生えます。責任の所在を明確にし、その人に一任することが必要なのです。

今の時代、データや情報を増やそうと思えば、コンピュータでいくらでも増やせます。しかし、そのデータや情報の多くは役に立ちません。役に立つのはインテリジェンス、つまり諜報です。私なりに定義すれば、それは勝つための情報であり、ごく限られたものです。

以前いた会社で営業担当者がお客さんと１日平均でどれくらい実際に会っているかを調べてみたことがあります。わずか１５分間でした。こんなことを言うとみんなに嫌われますが、日本企業のホワイトカラーは効率が悪い仕事をしていると思いますよ。

組織というものは、放っておくと会議が増えます。会議で討議するうちに、また別の会議をつくってしまう。必要なのは会議ではなく、どう実現するかというアクションです。

つねに結果に執着することが大切です。ビジネスは結果を出さないと、誰も幸福にならないんです。

ビジネスの世界はすべて約束であり、それは必ず守らなければいけない、そして結果に対しては責任を取らなければいけない。

私がやったことは、カルビーが昔から持っていた手法を理論化しただけ。

社外取締役は日本人が３人、外国人が２人います。ただ有名なだけでなく、会社に対してモノを言って下さる方に入っていただいています。社外取締役から質問を浴びることで、気づきを与えてもらう。それがマネジメント、商品開発の上でも本当に参考になっているのです。

「失敗はどんどんすべし」と伝えています。課長が失敗して潰れた会社なんてありませんよ。それよりも、彼らが失敗から学んで成長し、自分の頭で考えられるようになることが重要。

ステークホルダーの中でも、一番が顧客と取引先で、二番は従業員とその家族。三番が地域社会や国、世界、地球環境という広い意味でのコミュニティで、四番が株主。この順番が大切。

土曜日の予定はバラバラですが、日曜日は極力、定型にしようと意識しています。年齢も年齢ですから、動き続ければくたびれます。私にとって日曜日は体のリコンディショニングの日。可能な限り決まったスケジュールにして、体調を整えるのです。

愛社精神などというものは無意味なものであり、意味があるのは、会社とのあいだに交わす契約だ。この仕事をいつまでにやると約束したら、確実にその約束を果たす。それが契約というものだ。

目標は、リーズナブルでなければ意味がありません。

世界は益々変化する。しかも、その変化のスピードは半端なスピードではない。そのスピードについていけるものだけが生き残り、成長し続けることができる。

会社なんていつも問題だらけだ。トラブルのない経営なんてあり得ない。

「長くやるな、集中してやれ」。これは、私が口を酸っぱくして社員に言っている言葉です。誤解されがちですが、会社は社員に「時間をかけること」を求めていない。期待しているのは「成果」です。

学ぶ心と姿勢を持っていれば成長できる。

目標をきちっと定めると、それを達成するには何を学び、何を考えればいいかが明確になってきます。

私は伊藤忠商事やジョンソン・エンド・ジョンソンの時代に外国企業との多数の交渉に関わってきましたが、外国人との交渉には経験も大事です。はったりをかけてくる相手には、冷静な目的分析だけでなく、腹をくくって対応する気構えも大事だからです。企業としてはこうした交渉に強い人材の育成も怠ってはいけません。

カルビーの会長に就任したとき、「現在」を起点にするのではなく、「未来」から計画を組み立てました。まず、将来カルビーがどこまで成長していたいかを想定します。そして、それを達成するためには今、何をすべきか、何を改革する必要があるかという現実的な計画に落とし込むのです。

結局、高い目標を達成するためには、計画の作り方と、その計画を実行するための土壌や仕組みから変えていかなければならないのです。

私がカルビーに来る以前も社員はみんな一生懸命働いていましたし、少しでも利益を上げたいという気持ちを誰もが持っていました。でも、働き方や動き方が間違っていた。利益を上げる方法を知らなかったのです。

その仕事が業績という目標に向かっている仕事なのかを、常に確認していることが大事なのです。

経営者に絶対的に必要なのは倫理観です。倫理観がない人は２１世紀には生き残れません。そして人を大事にする。ただし、「面白おかしく」だけでは会社はやっていけない。私の経営のやり方は、成果主義、結果主義です。よくやった人は報われますが、やっていない人はそれなりですよということです。

カルビーは商品の品質も高く、一連のサプライチェーンも良くできていた。しかし、コストには無頓着だったのでそこにメスを入れただけです。品質にこだわるあまり、会社の本来的な意義である儲けることに対しての意識が弱かったのです。

ダイバーシティの推進は下から始めても進展しにくい。トップダウンで始めることが重要。「女性の活躍なしに、カルビーの将来はない」という確固たる信念のもと、性別のみならず、国籍、年齢、障がいの有無などの垣根を越えた多様性のあるダイバーシティ企業を目指しています。

いきなり良い言葉が浮かんでいるかというと、そうではありません。でも、ずっと考え続けていれば、金メダル級とはいかなくても、銅メダル級くらいのメッセージは出てくる。そうしたメッセージを実際に使ってみて、相手に響いているか、反応を見て、良いものだけを選び出している。

「松本のモノの考え方１０」は、もう何百回、耳にタコができるくらい言っていますが、それでもまだ覚えていない社員もいると思います。それぐらい、話は伝わらないもの。

ビジネスや経営に必要なものは地頭だと思います。地頭は、学校の勉強ができるかどうかということではなく、いわば持って生まれた頭のよさがあるかどうかです。

私はあまり難しいことを考えず、まず結論、すなわち目標を考え、その目標達成につながる最も簡単でコストがかからない方法を検討し、そのとおりに実行しているだけ。

私は健康のために、毎週日曜日に近所の公園の周りを一時間半歩き、そのあと定点観測と称してスーパー４軒とコンビニ６軒を回っています。毎週同じお店を回るのです。そこで毎回、気になる商品を３つ、４つ買ってきて、全部食べています。

同じスーパーの中には、一日に数万円の売上がある棚もあれば、まったく売れない棚もある。売り場を観察していると、よく分かります。そのような棚に置かれた商品は、商品自身がお客様を呼ぶのです。

人を動かすということは、「何のために」するのかという問いかけから始まります。「何を求めているか」をはっきり示さないと、社員は動きようがありません。

企業経営者が求めることは非常に明瞭。それは成果。スポーツチームならその団体は勝つことが目的だし、企業ならその組織は成果を出すことが目的です。私も株主から結果を出すことを求められているし、私もそれを社員に要求しているわけです。

失敗してもいいからチャレンジしてみなさいと言うことが大切。失敗には必ず理由があるからそこから学ぶ。失敗を許し、挑戦を尊ぶ企業文化に変われば、自然と優秀な社員が増えていく。

目標を定めて、それを達成しなかったら、ビジネスなんてやる意味がない。裏返して言えば、目標設定の仕方が非常に重要なのです。

海外ビジネスは利益率を度外視してでもやる、という日本の会社もありますが、私は利益の出ない仕事は絶対にやりません。

新しいことをやる前に今、目の前にある無駄をやめることです。そうしなければ、新しいことなどできるはずがありません。

トラブルが隠されたり、放置されたりすれば、会社に危機が訪れます。そうなったら、食品会社はいとも簡単に潰れます。

私はカルビーの会長になってすぐに、「仕事の棚卸し」という運動を始めました。これは社内の仕事を、はやめるというものです。

私はわかりやすい言葉で伝えるように努力してきた。言葉がシンプルであれば、話の軸がブレてしまう恐れは少ないからだ。

正しいと思うことを正しく議論することが、企業経営にとって何よりも重要だ。そのときクレドのように「何が正しいのか」を記したものがあれば、混乱を避けることができる。

組織を強くするには、総力戦で戦うしかない。

ビジネスはコミットメントでなくてはならない。

会社は学校と違うので、やらせてみなければ人材の真価がわからない。

何か新しい商品や事業を立ち上げるとき、「世のため人のためになるか」、「儲かるか」、「勝ち目はあるか」これらを常に考えています。

押さえるべき大事なポイントがきちんと分かっていれば、経営のやり方はどこも変わりません。どんな業種業界で、何をやっていても一緒。

お客様は複雑に考えてはいない。シンプルな感覚が、本質を見抜いているともいえます。

本質を見抜く感覚は、机上で養うのではなく、どんどん現場に出ることで磨かれる。

トラブルが生じたならば、「よーし、俺の出番だ！」と前向きに考えるようにしている。トラブルは人を成長させる。

会社というものは放っておくと無駄な仕事ばかりやってしまう。そんなものをやめて必要な仕事に集中すれば、短い時間で効率を上げられる。それがいい会社というものだ。

経営は必ずしも難しいことをやっているわけではない。基本ができていれば、どんなことでも対応できる。

現在やるべきことは具体的なものにして、短期計画中に必ず達成しなければなりません。

まず、カルビーは以前からいい会社でしたが、問題が２つありました。ひとつは売り上げの成長が止まっていたこと、もうひとつはスナック市場を独占していたのに全く儲かっていなかったことです。その理由は、儲ける気がなかったから。やはり会社というのはモノをつくってお客様に喜んでいただくと同時に、利益を上げないと意味がない。だから儲かる仕組みを作っただけです。

取締役の大半は社外から選ばれるべきで、社内取締役は本来なら１人でいい。カルビーの場合、私は業界のことが分からなかったので、伊藤秀二社長と２人になったわけです。本来、取締役は経営を監視する役割ですし、いろんな社外取締役にいろんな角度から会社を監視していただきたいので今の形にしています。

企業経営というものは、「この指とまれ！」で同志を募り、集まった人たちと夢を語り、それを創り、皆で実現し、その実現が世の為、人の為となり、すべてのステークホルダーを喜ばせるというシンプルなこと。

世の中の仕事はすべて三つに分けられる。「しなくてはならない仕事」「したほうがいい仕事」「しなくてもいい仕事一です。このうち、「しなくてもいい仕事」や「したほうがいい仕事」はしない。仕事のスピードアップはこの一点に尽きます。

話をするときはつかみが大切。映画でもテレビ番組でもそうですが、最初の５分がつまらないものは、それから先を観る気になりません。本も最初の３０ページがつまらなければ、読むのをやめる人が多いでしょう。同様に、スピーチも最初がつまらなければ、聞いてもらえなくても仕方ない。

「十の考え方」にある「現状維持是即脱落」は、以前勤めていた伊藤忠商事の元社長がよく使っていた言葉です。また、本を読んでいて「この言葉は良いな」と思ったら、メモしておいて、スピーチで引用することもあります。

自分の主張を、できるだけシンプルでインパクトのあるメッセージに落とし込むことが大切。カルビーにも素晴らしい言葉があります。「やめられない、とまらない」。極めて単純な言葉ですが、かっぱえびせんだけでなく、カルビーのすべての製品の魅力をこのひと言で言い表わせます。考えた人はすごいと思いますね。

カルビーの商品は確かにおいしい。でも、ただおいしいからというだけで売れるということは、絶対にありません。そこを勘違いしてはいけません。あれだけたくさんの商品が店頭に並んでいるなかで、お客様が買っていかれるのは、せいぜい１個か２個にすぎないのです。

カルビーは創業家が５０年以上、経営してきた会社です。創業者はとても優秀な人でした。したがって何でも自分でやってしまうから下の者は動きません。下手に動いて間違えてしまうと、手間ばかりかかりますから。それでも創業者がいるうちは、それはそれでよかったのです。しかし、今はカリスマがいませんから、社員一人ひとりが自分で何でもやるのだという風土に変えていかなければいけません。

今、本部長には自分たちの組織を自由につくらせています。会社の中に優秀な人材を見つけたら、自分のところへ「盗んでこい」と言っています。盗まれたほうが悪い。だから常時フリーエージェント状態です。

私たちの仕事は人がいなかったら絶対にできません。自分の組織をよくするためにいつも優秀な人を探し、引き込んでいかなければ成果につながらない。

改革を進める中で、足は引っ張られませんでしたが、理解してもらうのに時間がかかることはあります。例えばダイバーシティなどは理解されるスピードが遅い。理解の度合いと行動の度合いはいつも正規分布で、早い人がいて真ん中の人がいて遅い人がいる。最初からいっぺんに理解されることは滅多にないですね。

ＰＢにしても陳列棚に並ぶのはすべてカルビー製品にしてしまうことでしょう。

日本人の味覚は驚くほど鋭敏です。だから消費者の要求水準は高い。ただ、日本人はイノベーションに長けているとは思えません。むしろ海外で生まれた商品のコンセプトを持ち込んで、修正するのが得意でしょう。日本市場で鍛えられた商品を米国市場向けに修正して売り込めばチャンスはあります。

米国のフリトレーでは担当者が朝６時ぐらいに自家用車で商品搭載済みのトラックまで直接向かいます。そこで乗り換えたら、スーパーやコンビニエンスストアなどに配送して回りながら注文を取ってきます。私が午前１１時に彼らに会えば、「今日は既に客先を７～８軒回った」なんて言うのです。日本の社員なら、昼前はまだお客さんに会ってもいない時間帯かもしれません。

ガバナンスのあり方を考えるうえで参考にしたのは、前職のジョンソン・エンド・ジョンソンの「クレド」でした。最初に勤めていた伊藤忠商事から移る際にもこれが決め手でした。クレドでは、まず顧客と取引先、そして従業員、３つ目に広い意味でのコミュニティー、最後が株主というふうに経営における優先順位を考えます。こうした順位に従っているとうまくいくのです。

企業には多くのステークホルダーがいます。中でも最も重視すべきは顧客です。彼らへの責任の１番目は安心・安全を前提にした品質、次に価格、３番目が商品の供給、すなわちサプライチェーンです。カルビーは１番目と３番目は本当によくできていました。ただし、コスト意識が低かった。代表商品のポテトチップスなどは、競合商品よりも価格が１０円以上高かったのです。

削減したコスト分を利益として社内に取り込んでいたら、カルビーは失敗していたでしょう。その分はお客さんに価格を下げることで還元しましたから、シェアが上がってきました。シェアが上がると工場の稼働率も上がる。そうすれば、全国１７工場の固定比率は下がります。これが利益面で以外に大きかった。

必要なことは、学び、学んだことを考えること。そして、何事も目的意識を持ってやることです。目的なしに学んでも意味はありません。

会社で一番面白い仕事ができるのはトップです。とくに大企業は、偉くならないと本当に面白い仕事はできません。

資料は一円も生まない。立派な資料を作って自慢してみても、一円にもならないのだから意味はありません。

ビジネスの情報はデジタルとアナログの両方が必要です。デジタルは各種経営指標のデータ、アナログは現場へ足を運び、五感を使って感じ取る情報のことです。

資料づくりも数値データに偏りすぎるのではなくて、読む人の気持ちや感性に訴えるアナログの側面を大切にすると、説得力のある効果的な資料になる。

かつて生産者の力が強かった時代は、「コスト＋利益＝売値」だった。だが、今やそれは逆になった。消費者が値段を決める時代だ。だから「売値－利益＝コスト」で考えなければいけない。

海外企業との提携や交渉は片手で握手し、もう一方の手では殴り合う。そういうものでもあることを忘れてはいけない。

私は企業の成長に最も大切なのは、「人の成長」だと思っています。高い目標を掲げても、みんながその気にならなければ達成できないし、人が成長しなければ計画案も実行策も出てきません。

業績を伸ばすのは、経営者の責任。

ほとんどの方が難しく考え過ぎるから失敗するのであって、経営なんて所詮は足し算と引き算。簡単ですよ。自分たちが使っているお金が、投資なのか単なる費用なのか。そういうことを一人ひとりが分かるようになれば何も難しくない。

進むときも退くときも、いったん踏み留まって考える。この段階を急いではいけません。

成果を出すために自分の時間をどう使ったらいいかについて真剣に考えるといい。会社が求めているのが何時間働いたかではなく、成果だから。

日本の会社は学歴で社員を見ることが多いのですが、仕事と学歴とは関連性が薄い。

買うか買わないかは、あくまでも顧客が決める。

データとは過去のものなんです。過去のデータをもとに未来のことを占っても、当たらないのです。

正しいことを正しくやって結果が出たら、黙っていても人はついてきます。

目標を真剣に精緻に作ることによって、何を学び、何を考えるべきかがはっきりと見えてくる。

大事なのは、現場を見ることです。現場を見ないとわからないことがたくさんあります。

知識や経験、スキルを身につけ、それらを背景によほど考え抜かなければ、ビジネスにおける成功はおぼつかない。

新しいことを学ぶのは楽しい。私は、経営に関するもの以外にも様々なジャンルの本を読んでいる。

経営はそれほど複雑怪奇なものではない。いくらシンプルにしても実行することは難しいのですから、複雑なことは、なおさらやりようがない。

どんなことでも、考えて実行するのはそう難しくはありません。しかし、そこに工夫がなければ成功しないし、儲からない。

税金を払っていないのは、企業家として罪。みんながもっと稼いで税金を払えば、日本は国債を発行して借金をしなくても良いのですから。

経営者にとっての最も重要な資質は逃げないことだ。嫌なことは誰でも好きではないのだが、人の上に立つ者が逃げてどうなるのだ！

人生で一番大事なことは学ぶこと。

働き方は問わない。大事なのは約束した成果を上げること。

頭は良し悪しよりも、柔らかいのがいい。

経営を上手にやろうとすれば、夢を持たせてあげないといけないし、そうでなければ面白くないといけない。人が生きていて何が面白いかと言えば、実現するかどうかは別にして、夢に向かってチャレンジすることだと思っています。

製造コストを、材料などの変動費、減価償却費、人件費などの固定費の三つに分けてそれぞれ削減しました。それまでは、工場や機械設備を余計に買い入れたため減価償却費が負担になっていたうえに、工場ごとに包装用フィルムを購入して、不要になると捨てるといったムダがあった。その結果、製造原価は業界2番手より13ポイント高い65％、減価償却費は７倍に達していました。

日本企業が海外市場開拓にいつまでも苦手意識を持つのは、海外展開の計画を立案、実行、修正する力が弱いからではないでしょうか。

冷静に考えれば交渉相手の幹部もサラリーマンなのです。確かに米国人は交渉の際に強気の条件を吹っかけてくることがあります。そんなとき、国際交渉の経験が乏しい日本人は必要以上に敵対的になったり、すくみ上がったりすることがあります。でも、彼らが一番気にするのは、会社に約束した計画通りの成果をあげ、責任を果たすことのはずです。だったらそれを満たして、こちらも損をしないようにすればいい。

重要なのは目標に最短で届く方法を探し続け、実行することなのです。私はデータが不要だと言っているわけではありません。科学的な経営は当然、必要だと思っています。大事なのは数字も使い方次第ということ。データの収集や分析が業績向上という企業にとって最大の目標に近づく方法になっているかを常にチェックしないといけません。

私がカルビーの会長に就任したとき最大の問題は利益責任が地域カンパニーと商品カンパニーの両方にあったことでした。そのため、利益が予定通り上がらなくても、誰も重く考えないし、責任も取らない。当然、いろんな課題があっても積極的に手を出そうとしませんでした。

人は権限が好きだから、通常、自らそれを捨てようとはしません。そして、やがて目の前の権限を維持・拡大しようとするようになるものなのです。この時も、全社的に見ればおかしいと気づいた社員もいたかもしれません。でも、弊害があることにはっきりと気づかなければ、そのままになってしまうものです。それは、どんな組織でも同じではないでしょうか。

私は店頭での鮮度管理をやめさせ、商品の回転率を上げるように指示した。たくさん売れば、商品は入れ替わり、店頭鮮度は維持されるからだ。現場からすれば、長年の取り組みを否定されたように思うかもしれない。だが、お客様からすれば、新鮮でおいしい商品が購入できるのであれば、鮮度管理の方法は問われないだろう。

「女性の活躍なしにカルビーの将来はない」。常日頃、社員にこう言っています。その理由は実に明解。世の中には、同じ能力の男女が同数いるのに、女性の力を生かさないで成長することはできないからです。優秀な人なら、性別、年齢、国籍問わず活躍してもらいたい。

会社が「販売並びに一般管理費」と称する部分の中には、投資と単なる費用があります。人件費というのは一番大事な投資なんです。人件費を減らしたら会社が回らなくなります。だから人件費はむしろ増やします。

まずはあれこれ考えず、重要かつ緊急な仕事に集中すること。そうすれば、その仕事は短時間で終えられる。そうして生まれた余裕の時間を、重要だけれども緊急性の低いことに充てればいいのです。

社長就任当時のカルビーには、とにかく不要な紙が多すぎました。膨大で複雑な資料が、冗長な会議のたびに作成される。紙の山と生産性の低い話し合いを、とことん省くことが必要でした。そこで私が行なったのが、書類を置けない環境を作ることです。

当社の執務フロアには、ドアのついた会議室は一つしかありません。しかも、その部屋は全面ガラス張りで、長々と話すには不向き。落ち着かないから早々に切り上げよう、となります。

会社の中に、知られてはいけない秘密なんてないんです。一つだけの例外は、インサイダー情報です。コンプライアンスを守っていれば、他には何も隠すことはないはず。オープンにしたほうが社内のコミュニケーションが良くなり、ムダも省け、仕事も速くなります。

海外事業の基本は、原材料も機械も人も現地で調達し、現地で売ることです。基本的に商品のクオリティーは守っていくつもりですが、日本と同一のコストで品質を維持するのは容易ではないので、そこは現地事情に合わせてやっていくつもりです。

リーダーは人前でうまく話す必要がありますが、最初から上手な人は少ない。やはり場数を踏むのが一番。最初は及び腰だった人も、今では皆、堂々と上手に話せるようになりました。このように、社員に人前で話す訓練ができる場を与えることも、会社の重要な役目だと考えています。

私もいまだに、自分の講演のテープ起こしを見て、「あ、またこんな話し方をしているな」と反省しています。自分の話を録音して聞き返しても良いと思いますが、一番良いのは、周囲の人に指摘してもらうことでしょう。すると、自分では気づかなかったクセに気づけます。

私は、何か分からないことがあると、スーパーの売り場に２時間ほど立ち続けることにしています。売り場に立ってずっと観察をしていると、分かってくることがあるからです。

経営って２つしかないんですよ。「世のため人のためになること」と「儲けること」。それ以外のことを考えすぎると経営が複雑怪奇になってしまう。

世のため人のためになることは必要条件、儲けることは十分条件。

経営者は株主の虎の子のお金を預かって事業を通じてそれを増やさなければならない。したがって、経営者はまず業績に対しコミットメントをしなければならず、さらに肝要なことはその約束に対し責任を持たなければならない。

ビジネスはできる限り高く、かつ達成可能な目標を立て、達成するという約束を株主をはじめとするステークホルダーと結び、その約束に徹底的にこだわって努力し、結果に対して責任を取る覚悟が必要。

社員が求めていることを理解すことも大事。経営者の要望と社員の要望のマッチングがあって、初めて人は動く。これは部長や課長と部下との間でも、相手にする人数は違うけれども、原理原則は変わらない。

会長職を引き受ける前提としてコーポレートガバナンス社長以外、全員を社外の方にしました。

カルビーにはもともと力がありました。売上高は踊り場で、利益も低迷していましたが、もとの力を引き出してあげれば、良くなることはわかっていました。

コスト削減といっても簡単なことしかやっていません。本部による集中購買に切り替えましたが、ボリュームディスカウントを狙ったわけではありません。カルビーの場合、それまで余計なものをたくさん買って、余ったら全部捨てるようなことをしていました。本部による集中購買化は、仕入れ先から原材料を買い叩きたかったわけではなく、こうした無駄な買い物をなくしたかったのです。

「ＰＢ＝安値」という考えの時代からいくらか変わってきていて、より品質が良く、価格が高いものでも売れるようになってきています。メーカーにとってもそれほど悪くはないと思います。ほかの業界のＯＥＭと違って、小売り側が在庫を持ちませんが、メーカーにとっては販促費がかからないのでＰＢ商品の利益率の方が高いぐらいです。

株式会社だから株主の利益が究極の目標という考え方もあります。でも顧客を第一に考える経営は、結果的に株主の利益につながります。

クレドやビジョンが役に立つのは、とりわけ危機対応の時でしょう。昨年１１月に起きた「堅あげポテト」にガラス片が混入したという事態でも、顧客の健康被害が絶対に起きないように、対象となる５３４万袋の製品回収や情報開示などに全社一丸となって動きました。こういう時にこそ立ち返られる価値観があることは大事です。上場してからもあらゆるステークホルダーから尊敬されて愛される会社でありたいと考えてきました。

食品業界というのは本来儲かるものなんですよ。前職で医療機器や医薬品といつたへルスケア業界にいましたが、その次くらいに社会に役立ち、利益を上げやすい業界だと思っていました。テレビがなくても生きていくのに困りませんが、食べ物はなければなりませんから。実際、海外に目を向ければ、食品会社はどこも高収益を上げている。グローバルな食品メーカーは営業利益率が15％程度に達しています。

まだ伸びしろはあります。現状維持で満足していたら絶対に脱落してしまいます。社内でいつもそう言っています。

カルビー入社以来いろんな変革を一つひとつコツコツと進めている。その変革はどれをとっても会社の成果につながることだけだ。

伊藤忠時代、ビジネス文書は新聞の一面記事にならえと上司から教わった。この構成なら丹念に読む時間がない相手でも即座に内容が理解できる。

「鉄は熱いうちに打て」で、ビジネスの基本ノウハウは若いうちに身につけるのが一番です。

仕事は、重要で緊急なことから手を着けるのが原則。

会社はすべてのステークホルダーに対して、責任を負っています。優先順位の一番にくるのが、顧客・取引先です。

結論から考えることが大事。結果から考えて、それを実現させるにはどうしたらいいかを、帰納的に考える。

上司はトラブルの報告を受けたら、まず、褒める。叱ったら、その人は次から報告しなくなりますから。

大事なことは、将来を意識したうえで現状を変えることです。

もっと知恵を使って新しい産業、製品、サービスを創出しなければ日本はますます衰退する。「日本人・男・シニア・一流大学卒」だけではもうやっていけない。

「フルグラ」が売れたのは、これまでスーパーで米売場に置かれていたものを売れる売場に移しただけ。

私は、与えられた目標は何が何でも達成するぞと、その達成にこだわってきた。

大事なのは仕事の効率を上げて、会社を強くすること。時短は結果の一つにすぎない。

組織というものは、全部悪いということはないんです。カルビーもそう。いいところもたくさんあったけれど、弱点もあったと。

経営って、簡単なんです。難しく考える必要はちっともありません。

世の中変わっちゃったんです。だから今、変わろうとしているんです。

企業の９９％はトップで決まる。

私にとっての経営の軸は何かと考えると、ビジョン、プラン、リーダーシップの３つで、これらが会社経営で最も大事なものだと思います。

ビジネスは常に目標から始まる。したがって、会社経営では何を目標に設定するかがまず大切。

会社経営は結果ありきですから、私も、何を大事にするのかを決め、それを実現するために必要なことを粛々と行なっているだけです。

一所懸命に考え、頭を使って工夫を凝らす。ビジネスで何が楽しいかというと、まさにそこです。

問題がビジネスをつくる。

逃げずに問題にぶつかっていった結果、将来が開けた経験が何度もある。

まず基本を押さえることが重要。基本的なことがわかっていなければ、結局身につかない。やはり基本は大事。

「儲かる会社」をつくるために、皆が納得するまで、辛抱強く説明しました。皆が納得しない限り実行には移してもらえませんから。

世に出す前に、まず工夫。

経営の本質とは、すべてのステークホルダーに喜ばれること。顧客も、従業員とその家族も、地域社会も、世界も、環境も、株主も喜ぶということです。

組織はつくった瞬間から硬直化が始まる。

私は、外国企業との交渉ではまず、その交渉の性格を考える必要があると思っています。性格とは、この交渉が「両者が権利など何かを取り合うためのもの」なのか、それとも「互いが一体となって、両者の利益を増やそうとするウィン・ウィンのためのものか」といったことです。そして、性格を考えたうえで大事なのは、「交渉における相手の目的は何か」「自分たちの目的は何か」を分析することです。特に重要なのは相手の本当の目的です。カルビーとペプシコの提携交渉が１０年間もまとまらなかったのは、カルビー側が「ペプシコは当社に出資したがっているが、下手をすると乗っ取られるのではないか」と恐れたことがひとつの原因でした。一方、私は、彼らの本当の目的が「世界有数の市場である日本で、世界一のスナック菓子メーカーらしい利益を上げたい」ということではないかと考えました。ジャパンフリトレーは利益こそ出しているものの、ペプシコの期待にはほど遠いレベルに思えたのです。

米医療関連製品大手ジョンソン・エンド・ジョンソンの日本法人社長からカルビー会長兼ＣＥＯに転じた私が最初にカルビーを見た印象は、「いい会社なのに儲け方を知らない」というものでした。シェアトップなのに儲からないのはなぜか。私に言わせれば、売上高や利益という企業が本来目指すべき目標に、カルビーという会社が真っすぐ向かっていなかったからです。途中で余計な仕事をしていたり、業績を上げるための「手段」がいつの間にか「目的」になっていたり。あまりにも効率が悪すぎたのです。

私は組織を活性化させるために、より物理的な「組織」も破壊しました。当社は２０１０年に本社を移転しましたが、その際に部・課ごとに机を並べる一般的なオフィスをやめ、毎日、各社員の座る場所が変わるフリーアドレスのオフィスにしたのです。部や課が固まって存在すると、そこに人が安住します。すると、本来あるべき姿から離れてしまっていても疑問を抱かなくなってしまうのです。やはり組織は常に壊し続けなければなりません。

日本でも「社訓」がある企業は少なくない。だが、実際の行動に結びついている事例は少ないように感じる。なぜそうなってしまうのか。おそらくそれは日本人が「音」や「韻」を重んじる民族だからである。内容のわかりやすさや実用性よりも、声に出して読み上げたときの美しさを大切にする。これでは口から耳に通り抜けてしまうだけだろう。一方、外国人がつくる「クレド」や「ビジョン」は、極めてプラクティカルにできている。このため判断に迷ったときやトラブルが発生したときの拠り所になる。

私はアメリカに駐在していたとき、彼らの働き方に強い刺激をうけた。アメリカではエリートほど朝早く出社する。そして３時ごろには仕事を終えて、趣味のために時間を使う。私の同僚は仕事を終えてから、よく日が暮れるまでヨットに乗っていた。もちろん翌日はいつも通り朝早くに出社してくる。彼らは、よく働き、よく遊んでいる。なぜここまで違うのか。それは日本企業にそうした働き方ができる「仕組みと文化」がないからだ。仕事が終わった人間から帰る、という仕組みがあれば、「よく働き、よく遊ぶ」という企業文化が根付く。そうなって初めて、「残業は無駄だ」という正論を誰もが堂々とぶつけられるようになる。

本社移転を機に、個人のデスクをなくしました。毎朝、出勤すると、その都度、コンピュータがランダムに座る席を指定します。その席に座っていられるのも最長で５時間。それを過ぎると移動しなくてはならないシステムです。すると、どうしたって書類を置く場所がない。必然的に書類が減るわけです。書類のみならず、余計なモノはいっさい置けない環境ですから、オフィスは常にキレイな状態。整理された空間では思考も活発になる。これも、仕事を速くするのに役立っています。

改革をする前は設備投資も面白いようにやっていました。「地産地消」で大消費地の近くにどんどん工場を建ててしまい、現在全国に製パンを含めると１７もあります。閉じるつもりはありませんが、いくら何でも多すぎます。その結果、業界２位の企業と比べて、減価償却の負担が７倍もありました。設備への投資自体は悪いことではありません。しかし、それは価格に跳ね返ります。

パートナー企業を選ぶのは、結婚相手を選ぶ時と同じです。相手は美人なのか、実家は金持ちなのか。そういうことより大切なのは、オネスティーでしょう。海外では相手を騙そうとするのはある程度常識です。騙された方が悪い。そんな中でも正直な経営者や企業を選ばないとうまくいきません。これから誰かと結婚するとして、相手の資産を調べ上げても仕方ない。見知らぬ海外でパートナーシップを組むとなれば、何より相手がオネストであること、そして経営者が優秀であることが大事です。

海外の食品メーカーは儲かっていますが、米国でスーパーを覗いても、商品の値段が高いわけではありません。むしろｇ当たりで比べてみると日本よりずっと安い。私の分析では、日本の食品企業は製造と流通段階で利益が６ポイントずつ削られている。だから日本メーカーは、海外勢の１５％よりずっと低い平均３％とでしょう。例えば、世界中の企業を見ていると改めて思いますが、営業担当者全員にオフィスを用意しているのは日本ぐらいですよ。

働き方の改革は上からだ。

経営はシンプルに考えるとうまくいく。