新浪剛史の名言
元ローソン社長、サントリーホールディングス社長
新浪剛史の名言。全168個。
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私はよく「経営はサイエンスだが、アートでもある」と言っています。ロジカルな思考は当然重要なのですが、最終的な判断を決めるのは知見に基づく直感なのです。
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あんな苦しみは、人生でほかにないですね。二度とやりたくない。あの経験に比べたら、どんなものにも耐えられると思っています。
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いい時にどういう経営をするかで、次の谷の深さが変わる。いい時に、努力をしていれば、谷が来てもそれほど深くない。乗り越えることも容易になる。だから今こそチャレンジをしなければいけない。
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リーダーが心がけるべきことは、常に慢心しないということ。山があれば谷がある。好調期もいつかは終わる。だから業績がいいからといってのんびりしてはいけない。むしろ鞭を入れないと。
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僕が永遠にローソンの経営トップを続けることはありません。次の世代をつくらなくてはいけません。だから、多少の失敗や混乱は覚悟のうえで、僕のオペレーショナルな部分を中心に業務移管をしました。
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日本の良さというのはやはり人しかない。これはバランスシートに載らない資産だけれども、その「見えない価値」を社会に対しても株主に対してもアピールしていかなくてはならない。
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相手や周囲を説得するには言葉に力が必要です。言葉にパッションが感じられるかどうか。だからこそ、健康管理が重要になるのです。寝不足や2日酔いはビジネスの大敵です。
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サントリーは、日本の文化、日本の水にこだわっており、アイデンティティーをしっかりと持っている日本の企業だ。無国籍企業ではない。
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本来、イノベーションを起こすためには、もっと社外の人材を入れるべきであり、いろいろな血を入れ、本当の意味でのダイバーシティ経営をするべきだ。
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私は政治の世界に面白みを感じることはできないタイプで、ビジネスの世界が合っている。これからも「やってみなはれ」でビジネスの世界で挑戦していきたい。
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サントリーが生きてくための一番大きなポイントは、常に前のめりに新しいことに挑戦することです。そこを止めてしまうと、サントリーという会社のモチベーションは落ちてしまうんです。
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留学しようとしたとき、ハーバードしか受けませんでした。それはハーバードが世界でダントツのナンバーワン大学だったからです。世界中の面白い人たちとやり合ってみたい。そう思っていました。
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数字の裏にあるものを見極めるには、現場も分かっていなければならない。「ビジネスをどれだけイメージできるか」「現場で何が起こっているのか」を肌身で分かるような経験をしなければならない。
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「やってみなはれ」については、全世界のグループ社員にもすぐに理解してもらえます。競争に勝つには差別化やイノベーションが必要なのはみな分かっている。これをひと言で表したのが、「やってみなはれ」ですから。
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優れた経営者は直観力に長けていると感じます。そうした感性やひらめきは、社内では生まれづらい。社外の人に会い、四方八方から刺激を受けて、頭を忙しく回転させなければ磨かれないのです。
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競争のパラダイムを一変させるような新たな技術の目を見出し、戦略に組み込むのは、経営トップのリーダーシップだと思っています。新しいテクノロジーは、ゲームのルールを変えるからです。
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ぶれなく信じて率先するという人だと思います。信じたことを常にぶれずに率先する。常に率先してやる人。それがプロフェッショナルだと思います。
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僕もそうだけど、CEOには臆病な人が多い。臆病でも、決めるしかない。その中で社外取締役にいろいろな意見を言ってもらえるのはありがたいんです。
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規模で言えば、最大手のセブンイレブンに当社は離されている。我々はイノベーションで勝つしかない。そのために最も重要なのが「現場力」です。
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現在のローソンは健全な議論が生まれない固い土のようなもの。よく耕された土が無ければ、よい作物は育たない。私の最初の仕事はこの土に鍬を入れること。
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店舗数で業界1位であるセブンイレブンはとても強い。それは私が一番わかっています。だから競合相手の真似をするだけでは、いつまでも勝てません。
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リーダーにとって、言葉の力は何よりも大切なものです。古代アテナイのペリクレスは「雷を発するがごとし」とも評された巧みな演説で群衆の心を揺さぶったと伝えられています。
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元気が大切なのは、日本の景気も同じでしょう。もっとパワーを漲らせなければいけません。消費環境は依然として厳しい。しかし何かパッと明るいニュースがあれば劇的に変化するはずです。
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意思決定は真剣勝負。明晰な頭脳と溌剌とした体調でなければ、取り組めません。2日酔いでは、真剣勝負の仕事はできないでしょう。
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「世の中の役に立ちたい」という気持ちの若者が、日本にはたくさんいます。優しさや助け合いの精神を持ちながら、それを生かす場がないと感じている若者がいるのです。
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現在6%~7%のROEを高めていく必要がある。今のROEの水準では欧米と比べて低すぎる。もっと世界のなかで強い企業を作ることが大切だ。
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変化を恐れるだけでは、成長は生まれません。成長は変化のなかにある。TPPについて言えば、具体的な影響が出るまでには10年程度の猶予があるはずです。それを見越したうえで、戦略を練るのです。
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これまでをあえて振り返ると、人が育ってきたなと思う。だから今度は、ビジョンや戦略は僕が決めるが、それをどういうふうにやるか、「HOW」の部分は自らの力を最大限生かし、自分たちで考えていってほしい。
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時価総額1兆円を目指し、世界の小売りビジネスの中でローソンを他のグローバル企業と伍していけるようにしたい。それには人間の持っている力をフルに発揮させる仕組みをつくらねばならない。
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オープンイノベーションに必要なのが、ダイバーシティ。違う血を入れて、異なるものを是とする受容力。ダイバーシティによって、イノベーションも生まれるのです。
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社長が実際に率先垂範でやらなければ、社員たちも「やってみはなれ」はできません。社長は体現する人だと思っています。まずはやってみないことには始まりません。
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お互いのよさを学べばいい。ビーム社は、事業の選択と集中が上手い。マーケティングや収益力を強化する方法論を持っています。これに対してサントリーには「ものづくり」の強みがあります。
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さらなる賃上げにつながる経済の「正のサイクル」作りに企業は貢献すべき。持続的な賃上げには、企業が生産性を高める必要もある。そのために求められるのがイノベーション。
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ローソンの社長就任時、商社出身で40代前半の私は、当時、コンビニ業界の異端でしたが、今もコンビニ業界には、過去の成功にあぐらをかかず、異なるものを受け入れる柔軟さが必要だと思います。
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世界で私たちの存在感をより高めていきたい。しかし、その大前提は日本での足腰を強くすること。日本がしっかりしないでアメリカで頑張ろうと言ったって、これはもう本末転倒になってしまう。
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日本再生の担い手として、企業が動かなければならない。まず企業は賃金、つまり労働分配率をしっかり上げていかなければならない。そのためには働き方改革を進め、生産性を上げることが必要。
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サントリーはグループの規模がこれだけ大きくなり、外国人の仲間も増えた。それぞれがバラバラにやっていたら絶対にダメ。根っこは一緒でなければならない。
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三菱商事に入社してから、社内の人と飲みに行くということはあまりありませんでした。代わりに外部の人とはよく勉強会をやっていました。
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グループが広がり、仲間が増えて、いま3万8千人になっていて、海外の方が多い。それぞれがバラバラにやっていては絶対にダメ。根っこは一緒であるべき。
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人間力とは自己犠牲、利他の精神。自分を律して、社会のためにどう役立つかということが、人間力が発揮できる一番重要なポイント。
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みんなが頑張ってくれたお陰で業績はいい。でも安心してはいけない。会社が大きくなると官僚主義になる。そのためにもチャレンジをあえてつくって揺さぶっていく。
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経営資源は限られていますから、場合によっては勝てない戦いもあるでしょう。苦しいけれど、そこに無駄な資本投下はしない。明確な諦めもまた大切な意思決定です。
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社長には公私の区別はありません。店舗は24時間動いていて、私も常に経営のことを考えています。ゆっくりしていれば、無になれるわけでもありません。いまはまだ修行の時期です。
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ナチュラルローソンも、ローソンストア100も、全国一律という従来の経営手法からすれば異端です。しかし、立ち止まるぐらいならば、仮説をもとにどんどん挑戦したほうがいい。
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大切なのは、会社の中に多様な価値観がうごめいていることです。下手したらカオスです。でも思いもよらない発想がここから生まれてきて、組織は活性化されます。
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直近の11年間はローソンの営業利益が毎年伸びた。社会がデフレに苦しむ中、みんなと同じ行動をするのではなく、違うものをやろうとチャレンジしたことが大きかった。
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英語は習得しなければならないと考えると堅苦しいんですが、単なるコミュニケーションツールと考えれば楽になります。下手でもいいので、議論に参加できるようにしてほしい。重要なことは発音よりも内容です。
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重要なのは、新しいカテゴリーで最初の商品を出すということ。同じカテゴリーの1番、2番まではいいけれど、3番目以降はダメ、利益が出ない。